Avez-vous entendu parler du conscious unbossing ? Ce phénomène traduit une réalité inquiétante au travail. On fait le point avec la psychologue Claire Petin.

Comme dans toutes les autres sphères de l’existence, les conflits peuvent surgir au travail. Conseils pour mieux gérer les désaccords professionnels sans laisser les émotions prendre le dessus.

ujourd’hui, c’est Paul, 53 ans, responsable d’une agence immobilière, qui nous a confié son petit caillou : « Je vais bientôt accueillir dans mon équipe Eric, un collaborateur avec lequel j’ai déjà travaillé il y a quelques années. Il connaît donc bien notre enseigne, ce qui est précieux. Il revient avec une expertise accrue grâce à ses différentes expériences.

Cadres et dirigeants : et si la vulnérabilité était une force ? Souvent perçue comme une faiblesse, elle peut conduire à un leadership plus humain, performant et porteur de sens, quand elle est partagée avec authenticité.

Devoir travailler pour (ou être dirigé par) des incompétents, c’est le cauchemar de nombreux salariés ! Ça n’arrive pas qu’aux autres. Et quand cette incompétence se propage dans toute l’organisation, on bascule dans la kakistocratie. S’il n’existe pas de solution magique pour en sortir, des actions concrètes sont possibles pour la prévenir ou en limiter les effets.

Les repères se transforment, les attentes des salariés évoluent, et les crises deviennent systémiques, la gouvernance d’entreprise ne peut plus se résumer à un organigramme figé ou à une simple répartition des pouvoirs. Elle devient une composante vivante, stratégique, qui irrigue l’ensemble des pratiques managériales et relationnelles de l’organisation

L’optimalisme désigne une approche de la vie qui nous apprend à accepter nos expériences, nos vulnérabilités et nos imperfections, au travail comme e

Fini le « Tu seras manager ma fille (ou mon fils) ! » pour signifier la réussite sociale et financière de sa descendance. Place au « Deviens un leader inspirant ! » C’est ce que sous-tend la notion de unbossing popularisée par une étude britannique. Si de nouvelles formes de carrières et de réussites émergent, elles traduisent une nouvelle fracture sociale.

À quoi ressemble le leadership idéal en 2025 ? Les hommes et les femmes recherchent-ils les mêmes choses chez leur manager ?

Alors que la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle est de plus en plus floue, la question de l'équilibre entre ces deux sphères est devenue centrale. Comment les cadres peuvent-ils préserver leur bien-être sans sacrifier leur performance ? Quelles responsabilités pour les managers ? Que peuvent faire les entreprises ? Entre charge de travail, digitalisation et nouvelles attentes des collaborateurs, découvrez 5 défis majeurs.

L’amélioration continue est devenue une véritable obsession au sein de bien des entreprises. Mais les équipes qui doivent composer avec des changements incessants peuvent éprouver de la frustration et de la démotivation. Comment éviter cet écueil?

Pour de nombreuses équipes, la notion de « bon conflit » relève du mythe. La plupart du temps, les désaccords sont perçus comme une entrave, en particulier lorsqu’ils opposent des personnalités fortes ou portent sur des choix stratégiques. Et si, bien gérées, certaines confrontations au sein d’une équipe pouvaient aider à faire éclore de nouvelles idées ?

Il peut arriver de perdre le contrôle de ses émotions devant ses collègues ou ses supérieurs. Lorsque cela arrive, que peuvent-ils faire pour nous accompagner dans cette situation? Et que pouvons-nous faire pour la désamorcer?

L'IFGAS a réalisé une étude approfondie des pratiques managériales mises en oeuvre dans les entreprises françaises en les comparant à celles qui sont pratiquées en Allemagne, Irlande, Italie, Suède. Fondée sur les enquêtes européennes récentes (notamment Eurofound et EU-OSHA), elle met en évidence les caractéristiques clés des différents styles managériaux, leur impact sur les conditions de travail, et formule des recommandations opérationnelles.

Érigée en vertu cardinale du management moderne, la bienveillance peut pourtant créer une dette relationnelle invisible. Ce paradoxe impose de repenser les conditions d'une relation professionnelle équilibrée.

Aujourd’hui, tout est toujours urgent. Quel est l’impact de cette norme du travail sur nos capacités cognitives ? C’est la question que nous a posée Ève ce mois-ci. Apolline Guillot lui répond.

L’autonomie au travail n’est pas toujours désirable. Son attrait dépend notamment de l’environnement de l’organisation. Devenir autonome, cela s’apprend et cela requiert du soutien, une condition nécessaire mais pas suffisante. Car les salariés le savent : dans certaines situations, l’autonomie peut être un piège.

Si le risque zéro n’existe pas, la connaissance fine des types de risques et des moyens de les gérer s’avère indispensable à toute organisation. Explications et conseils pratiques.

Le statut des managers en entreprise les empêche parfois d'exprimer ce qu'ils ressentent. Y compris lorsqu'ils souffrent de certaines situations vécues comme "injustes". À quoi se confrontent-ils ? Quelles conséquences pour l'entreprise ? Et comment y remédier ?

Pourquoi être un manager coach a-t-il encore du sens aujourd’hui ? Lors de formations ou de coachings, j’entends parfois des aberrations quant à la posture du manager coach. « Je ne suis pas psy », « je n’ai pas le temps d’écouter tout le monde », « la bienveillance a ses limites », etc. Dans cet article, nous allons préciser pourquoi dans le contexte actuel la posture de manager coach a plus que jamais du sens et nous allons voir concrètement ce que cela signifie en termes de posture et d'étapes clé.

Une promotion, très peu pour elle ! Une grande partie de la génération Z ne veut pas entendre parler de management, des postes qu’elles jugent contraignants et peu gratifiants. La tendance du conscious unbossing, ou refus du management, révèle une génération plus soucieuse de son développement personnel que de la performance de son entreprise.

Dans un contexte organisationnel marqué par la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté (VICA), la gestion de portefeuille de projets (GPP) s’impose comme un levier stratégique incontournable¹.

Les membres de mon équipe ont des profils très variés : des extravertis qui adorent brainstormer à voix haute, des introvertis qui préfèrent réfléchir seuls, des créatifs débordant d’idées mais parfois désorganisés, et des méthodiques qui avancent lentement mais avec précision. Ces différences sont une richesse, mais elles créent aussi des difficultés.