La veille professionnelle sélectionnée pour vous
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Des crises de plus en plus fréquentes viennent frapper les entreprises. Au milieu de toute cela, le Daf se doit de modifier son management tout en se préparant au mieux pour affronter une future crise. Quatre experts donnent leurs solutions pour atteindre ces deux objectifs.
Dans son analyse des effets de la crise sur le management, le Cercle des acteurs territoriaux propose une nouvelle vision de la direction d’équipe, basée sur cinq piliers : confiance, communication, cap, compétences et contrat social.
Ebranlées par la crise sanitaire, de nombreuses organisations s’interrogent sur un changement radical d’activité. Heureusement pour elles, il existe toujours des éléments certains sur lesquels s’appuyer, même dans les contextes les plus difficiles.
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Selon le onzième baromètre RH "La Gazette" - Randstad, les bouleversements vécus en matière de ressources humaines pendant la crise sanitaire auront des répercussions sur l’organisation à long terme des collectivités.
La crise du Covid-19 révèle la difficulté des décideurs à appréhender des problèmes complexes : pour les sociologues Olivier Borraz et Henri Bergeron (CSO), le réflexe qui consiste à créer de nouvelles organisations en réponse à l’incertitude a fait la preuve de son inefficacité. Selon eux, les dirigeants devraient, face aux défis de la crise sanitaire en cours, adopter une démarche scientifique plutôt que d’attendre de la science une vérité absolue. Entretien.
Le monde d’aujourd’hui est plus complexe, dynamique et connecté que jamais. De nombreux phénomènes imprévisibles déséquilibrent les sociétés provoquant des crises, des points d’arrêts qui peuvent menacer de tout submerger. Entreprises et dirigeants sont confrontés à cette complexité croissante et doivent envisager la survenance de crises. La littérature académique sur les crises, les catastrophes et les turbulences s’intéresse essentiellement aux étapes de prévention/préparation, de gestion et enfin d’apprentissage post-crise.
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Entretien avec Sylvain Delarue, directeur du cabinet Sy.Del formation, consultant en management public et intervenant régulier à l’Institut national des études territoriales, qui revient sur les effets de la crise sanitaire sur le management.
Dans le management de crise, par nature, par habitude, par facilité, nous voulons préparer, planifier, organiser. Pour cela nous réalisons une évaluation des risques, élaborons des scénarios, définissons des process, et organisons de l’ensemble en cellule de crise. Les organisations les mieux préparées à la gestion des crises semblent être celles qui auront dressé plusieurs « scénarios de crise » avec des plans d’action prêts à être mis en œuvre… jusqu’au moment où la crise éclate réellement avec son cortège d’imprévus. Et à l’imprévisible, nous voulons faire coïncider le plan : n’est-ce pas paradoxale ?
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Inventivité, engagement, solidarité, souplesse... Il va falloir garder le meilleur de ce qu'ont vécu et mis en oeuvre les agents et leurs managers pendant la crise sanitaire. C'est la conclusion du webinaire en forme de « debriefing » organisé par La Cordée, le 1er juillet. Pour cette association, c'est la condition pour rendre la fonction publique plus attractive pour des candidats aux profils diversifiés.
La crise du Covid-19 a mis à rude épreuve les entreprises. En à peine une semaine, dès l’annonce du confinement, leur organisation traditionnelle a volé en éclat. La mise en œuvre du télétravail, du chômage partiel, l’arrêt soudain des lignes de production et des chantiers ou encore la mise en place des mesures de distanciation physique et des nouvelles règles de circulation dans l’entreprise ont dessiné un nouveau mode d’organisation, subi dans la grande majorité des cas.
Si la crise actuelle a des impacts sur la vie humaine, elle est aussi une occasion unique de tirer des enseignements positifs. Lorsque l'on dirige une équipe de 3 ou 15 personnes, la communication en interne est souvent négligée au profit de la communication externe (avec ses clients, partenaires, publics). Pourtant, dans l’incertitude actuelle, bien communiquer avec son équipe est d'une importance cruciale car celle-ci a besoin d’empathie, de réassurance et de considération.
Le retour progressif au travail, après l’épisode unique du confinement, place les entreprises devant des menaces et des opportunités inédites. Leur comportement face à cette situation déterminera durablement les échecs et les succès pour les années qui viennent. Les dirigeants, les professionnels des ressources humaines (RH), de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises) et les partenaires sociaux ont la responsabilité de faire pencher la balance vers la réussite. Voici les 4 enjeux majeurs des mois à venir… et un dispositif permettant de les observer.
Que s’est-il passé ? Comment ont-ils fait ? Ce sont les mêmes erreurs que la dernière fois… Si nous avions fait un retour d’expérience, peut être que … Autant de questions que vous pouvez vous poser sur les raisons d’effectuer une telle démarche. Concrètement, en quoi cela consiste-t-il ? Qu’est-ce que cela signifie ? A quel moment faire un retour d’expérience ?
Le professeur d’économie américain Nouriel Roubini, surnommé « Dr Doom » pour ses prévisions pessimistes, a prédit une crise financière en 2020 suivi d’une récession mondiale. Néanmoins, ses prédictions n’étaient en aucun cas liées aux conséquences d’une pandémie, mais à celles d’une augmentation des taux d’intérêt entraînant de l’inflation puis une impossible relance budgétaire par des États surendettés.
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Confronté au danger de fragiliser leur collectif de travail, les collectivités - DRH et managers en tête - doivent prendre le temps de recueillir la parole des agents. Pour les y aider, des outils sont déjà à leur disposition.
En mai 2020 les collaborateurs, managers ou autres (pas seulement les citoyens) sont ébahis devant leur expérience professionnelle du moment. Le banal d’aujourd’hui semblait inimaginable quelques semaines auparavant. La situation est aisément décrite comme inédite, elle ne ressemble à aucune des crises traversées jusque-là. Certes on savait que les arbres ne montent jamais jusqu’au ciel et que les cygnes noirs peuvent arriver mais c’est une chose de le dire doctement autour d’un verre et une autre de le vivre.
La sortie du confinement nécessite un management de sortie de crise spécifique suivi d’un management du changement potentiellement angoissant pour les collaborateurs. Voici quelques conseils pratiques pour assurer cette transition au mieux, notamment les 3 étapes proposées par le chercheur en psychologie sociale Kurt Lewis.
L’impact émotionnel du confinement va certainement changer les interactions professionnelles. Plutôt que de se sentir désemparés, c’est l’occasion, pour les cadres, de rebondir en capitalisant sur les enseignements que leurs équipes ont pu tirer de cette période.
La pandémie de Covid-19, le confinement, et plus encore le déconfinement ont agrandi l’écart entre la sérénité que l’on doit afficher face aux clients et aux collègues au travail et ce que l’on ressent réellement. Ce sont l’anxiété, l’injustice, la colère et d’autres émotions négatives dont on fait en ce moment le plus souvent l’expérience dans l’entreprise.
La crise que nous vivons génère un non-retour. Avec l’arrivée du Covid-19, en quelques heures, nous avons basculé d’un monde connu et prévisible à un monde inconnu et imprévisible. Un nouveau chapitre de notre vie personnelle et professionnelle s’ouvre.
