Reconnaître ses faiblesses, accepter de ne pas toujours avoir raison, valoriser le travail de ses collaborateurs… En quoi l'humilité est-elle une qualité essentielle pour un bon manager ? Et comment faire preuve d’humilité sans perdre son autorité ? Adrien Chignard, psychologue du travail et fondateur de Sens et Cohérence, explique en quoi cette posture peut renforcer la confiance, l’engagement et la performance des équipes.

Comment rassurer et mobiliser son équipe lorsqu’on doit soi-même composer avec l’incertitude? En période de transformation, la façon dont le gestionnaire communique, réagit et accueille les préoccupations de ses collaborateurs joue un rôle déterminant dans le maintien de la confiance.

En France, l’absentéisme continue de progresser, touchant aussi bien les cadres que les managers. Au-delà de son coût financier, ce phénomène alourdit la charge managériale et fragilise les collectifs de travail. Pour les entreprises, l’enjeu est double : prévenir les risques psychosociaux et repenser l’organisation du travail réel. Regards croisés d'Isabelle Tarty, présidente de la FIRPS, et de Camy Puech, président fondateur de Qualisocial.

La pression de reprendre « comme avant » est citée par 30 % des managers, contre 21 % des salariés non-managers. Ces derniers pointent davantage le regard des autres et le silence des collègues. Publiée pour Octobre Rose, l'enquête Fasterclass menée auprès de 2 913 actifs révèle un décalage de perception qui complique l'accompagnement du retour à l'emploi.

Qu’on les appelle « bruits de couloir » ou « radio moquette », les rumeurs font partie de la vie des organisations. Elles deviennent problématiques quand elles sont opposées à un salarié, par exemple lors d’un entretien annuel d’évaluation. Gare à ne pas transformer une rumeur en fait. Pour éviter les abus, les entreprises doivent développer des process spécifiques.

Comment redresser une entreprise sans perdre ce qui fait sa force ? Éric Bourdais de Charbonnière et Michel Rollier, anciens dirigeants de Michelin et auteurs de « Michelin, une histoire secrète » (Le Cherche midi), reviennent sur les choix et les difficultés d’une transformation au long cours. Sept leçons pour les managers d’aujourd’hui.

Un travailleur sur quatre songe à quitter son emploi. Derrière ce malaise se cachent souvent une accumulation de frustrations et un décalage entre les intentions des gestionnaires et l’expérience vécue par leurs équipes. Comment réduire cet écart?

Un salarié qui contredit son manager n’est pas forcément un obstacle au changement. Ses objections peuvent même aider à éviter des erreurs, à améliorer les décisions et à faire émerger de nouvelles idées. À condition de savoir distinguer les critiques constructives des oppositions stériles

Un manager qui traverse le couloir sans dire bonjour, un collègue qui répond sèchement, une réunion qui commence dans une atmosphère glaciale… Il suffit parfois d'une seule personne de mauvaise humeur pour changer l'ambiance de toute une équipe. Et lorsque cette personne, c'est nous, la situation n'est pas forcément plus simple.

Quand une transformation impose sa cadence, ce ne sont pas les plans qui cèdent en premier, ce sont les équipes. La solution n’est pas de ralentir : il faut changer la façon dont le travail circule.

Face à l'incertitude économique, la pression de l’opérationnel pousse trop souvent les managers à oublier d’écouter assez leurs collaborateurs. Pourtant réarmer les managers et les dirigeants sur cette compétence clé est un enjeu central d'engagement et de performance. Pourquoi et comment préserver l’écoute active dans un contexte d’incertitude ?

Réunionite, ego démesuré, management toxique… Et si les dérives managériales étaient moins une affaire d’individus que de système ?

Les réunions occupent une place considérable dans nos journées de travail. Certaines sont indispensables, d’autres utiles, mais beaucoup semblent exister simplement parce qu’elles ont toujours existé. Dans un sondage réalisé sur LinkedIn, seuls 17 % des répondants considèrent leurs réunions professionnelles comme utiles.

Pourquoi les salariés travaillent-ils ? Comment manifestent-ils leur engagement ? Qu’est-ce qui pourrait les pousser à quitter l’entreprise ? Sur ces questions, managers et collaborateurs ne portent pas toujours le même regard. Le Baromètre RH 2026 de Comet et Forvis Mazars fait apparaître des écarts de perception importants, particulièrement lorsqu’il s’agit d’interpréter les motivations et l’investissement des salariés.

Les sondages auprès des employés existent depuis une centaine d’années et sont devenus une pratique très courante de nos jours. Pourtant, cet outil n’est pas toujours bien maîtrisé et peut même avoir des effets négatifs sur les organisations.

Une réunion est prévue à 14 heures. À 14 h 07, trois personnes manquent encore à l’appel. Personne ne semble surpris, personne ne s’excuse vraiment et la réunion commence tant bien que mal en attendant les retardataires. Cette scène, banale dans de nombreuses entreprises, paraît presque insignifiante.

Dans les organisations, la performance s’est érigée comme un principe central. Il faut produire davantage, plus vite, avec moins de ressources, et tout mesurer au passage. Mais derrière cette injonction quasi dogmatique se cache une question fondamentale : à quoi sert-elle vraiment?

Face à un volume exponentiel de candidatures, les entreprises ne cherchent plus nécessairement à être attractives, mais à attirer les candidats qui adhérent à la culture d'entreprise. Au quotidien, le manager peut favoriser ce sentiment d'appartenance ou l'entraver.

Le collègue qui se plaint en permanence, celui qui ne tient jamais ses promesses, celui qui sait toujours tout ou celui qui ne donne jamais un coup de main : nous les reconnaissons immédiatement

À l’heure du travail hybride, venir au bureau ne se résume plus à « voir ses collègues » ou à entretenir la culture d’entreprise. Temps de trajet, qualité des conditions de travail, accès à l’information, interactions avec l’équipe ou encore évolution professionnelle : les salariés ont aussi des raisons très individuelles de privilégier le bureau au télétravail.

Il y a presque toujours dans une équipe cette personne qui semble traverser les périodes les plus tendues sans perdre son calme. Deadline impossible, client difficile, imprévu de dernière minute : elle paraît rester sereine quand tout le monde commence à s’agiter. On pourrait croire à une question de tempérament.

Dans des organisations de plus en plus transverses, piloter des projets sans lien hiérarchique direct demande de dépasser la seule autorité formelle.

La gestion d’employés sous-performants compte parmi les responsabilités les plus redoutées des gestionnaires. Comment accomplir cette tâche sans vous attirer d’ennuis?

Sur papier, la promesse est séduisante (et peut-être aussi un peu simpliste) : pour performer et innover, une équipe de travail doit réunir des personnes aux origines, aux expériences et aux parcours variés. Pourtant, la collaboration est difficile dans certaines équipes diversifiées.

La méthode Pomodoro consiste à travailler pendant une durée limitée, généralement 25 minutes, avant de s’accorder une courte pause. Cette technique de gestion du temps peut aider à mieux se concentrer, limiter les distractions et lutter contre la procrastination.