À mesure que l’intelligence artificielle s’installe dans le travail, une question s’impose : comment décider lorsque l’on vous propose une réponse ? Recrutement, allocation de ressources, analyse de données : les recommandations algorithmiques gagnent du terrain et redéfinissent le rôle du jugement humain. Dans ce contexte, le discernement devient une compétence stratégique.

La transformation numérique s’accompagne souvent d’une intensification des tâches et d’une multiplication des interruptions, avec des effets documentés sur l’efficacité et la qualité de vie des employés. Mais qu’en est-il des impacts sur le sens et l’engagement au travail? Alors que les frontières entre les sphères de vie deviennent plus poreuses, il peut être difficile de discerner ce qui compte vraiment.

Le management change vite et les attentes des salariés aussi. En 2026, qu’est-ce que vos salariés attendent de leurs managers et comment répondre à ces attentes ?

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La question de la diversité s’impose aujourd’hui comme un enjeu de management. De Rennes à la Seine-Saint-Denis, en passant par Montpellier, plusieurs administrations locales ont décidé d’en faire un levier stratégique.

Dans son ouvrage "Leadership 2050. Préparer les managers d'aujourd'hui au leadership de demain" (Dunod), le co-auteur Thierry Picq explique pourquoi l'ère du leadership hiérarchique et centralisé est condamné et quels sont les nouveaux chemins à emprunter par les futurs dirigeants.

Trop contrôler, monopoliser les solutions, hésiter à déléguer : autant de réflexes naturels chez un leader qui peuvent, sans qu'il s'en rende compte, démobiliser ses équipes. Décryptage de trois pièges classiques du leadership, et des clefs pour en sortir.

La clarté est souvent perçue comme une compétence évidente en communication managériale. Pourtant, elle demeure l’une des qualités les plus difficiles à atteindre et à maintenir au quotidien. La pression, la complexité des dossiers, les urgences et la surcharge d’informations peuvent brouiller les messages.

Dans un monde professionnel instable, la capacité à se diriger soi-même devient une compétence clé. Le self-leadership ne se limite pas à l’autonomie : il s’agit d’un travail d’alignement, de gestion émotionnelle et d’impact sur son environnement. Florence Dambricourt, CEO de Talking4good et autrice du livre ‘Self-leadership en action’, décrypte cette approche qui remet l’individu au cœur de son propre pilotage.

Les entreprises françaises n'ont jamais autant eu recours à des profils capables de prendre les rênes en quelques jours, sans période d'intégration au long cours. Crise, restructuration, transformation : le manager de transition est devenu, pour beaucoup d'organisations, le recours privilégié quand l'urgence ne laisse pas le temps d'un recrutement classique. Mais qui est-il vraiment, et comment fonctionne ce marché ?

L’humour est-il un atout ou un risque pour les managers ? Bien utilisé, il booste la cohésion d’équipe, désamorce les tensions et renforce le leadership. Encore faut-il en maîtriser les codes et le manier avec finesse pour préserver un cadre professionnel sain. Décryptage d'Olivier Plateaux, fondateur du Hilarious Labs.

Reed Hastings, cofondateur du géant du streaming, quittera ses fonctions en juin. Au fil des ans, il a façonné une culture d'entreprise axée sur la transparence, l'autonomie et l'agilité, tout en encourageant ses managers à se séparer de certains salariés pour atteindre l'excellence.

Qu'ils soient sportifs ou ludiques, les tournois inter-entreprises ou entre collaborateurs font carton plein. Parce qu'on se prend vite au jeu et que ces compétitions peuvent inclure chacun, ces formats pourraient bien redessiner les contours des activités de cohésion, si essentielles aux organisations.

Il semble que les entreprises n’aient pas encore trouvé comment motiver leurs employés à revenir en présence au bureau. Et si la solution miracle tenait à quelque chose d’aussi simple et de base que… la gentillesse témoignée envers les équipes?

Être un bon manager ne suffit pas toujours. Encore faut-il répondre aux attentes réelles des équipes. Clarté, cohérence, feedback, disponibilité et reconnaissance : découvrez les 5 leviers essentiels pour réduire l’écart entre perception et réalité et améliorer l’engagement au travail

Les équipes, il faut les motiver. Voilà une phrase entendue bon nombre de fois. L'art de bien motiver son équipe est un pilier du management. 

Entre autorité et proximité, la distance professionnelle place les gestionnaires sur une ligne fragile. Trop de distance nuit à l’engagement; trop de familiarité affaiblit la crédibilité du leadership. Comment préserver un climat de confiance sans brouiller les rôles ni fragiliser l’autorité managériale?

Primes, reconnaissance, autonomie, feedback… il n’existe pas de méthode universelle pour motiver une équipe. Pour engager durablement ses collaborateurs, le manager doit avant tout comprendre leurs attentes, leurs profils et leurs leviers de motivation. Une approche individualisée devenue capitale à l’heure du travail hybride.

Un sondage réalisé auprès de 1800 salariés révèle les trois erreurs majeures des managers aujourd’hui : absence malgré les réunions, manque d’écoute et difficulté à décider. Des comportements quotidiens, souvent invisibles, mais qui impactent directement la motivation, l’engagement et la qualité de la relation au travail

Le management ne se résume pas à une liste de bonnes pratiques ou à un talent inné. Face à l'épuisement managérial et aux injonctions paradoxales, la question n'est plus de savoir comment devenir un "bon manager", mais comment exercer cette fonction avec justesse et lucidité.

Égalité ou équité en entreprise ne produisent pas les mêmes effets. Comprendre leurs différences permet d’éviter tensions et incompréhensions, et d’ancrer des pratiques inclusives adaptées aux réalités du terrain.

Elle figure en tête de toutes les enquêtes d'engagement. Et pourtant, la surcharge de travail reste le problème que les entreprises diagnostiquent sans jamais vraiment résoudre. Derrière des chiffres alarmants et des discours bienveillants se cache une réalité têtue : la charge de travail ne se laisse pas facilement saisir.

En entreprise, tous les salariés ont des réactions différentes. Sécure, anxieux ou évitant, ces styles de relation, remontant à la petite enfance, peuvent se réactiver au travail. Comment mieux comprendre cette psychologie de l’attachement pour accompagner la santé mentale en entreprise (et prévenir les burn out) ?

On pense que la fatigue au travail vient du volume de tâches. En réalité, elle est souvent liée à des mécanismes invisibles : dialogue intérieur, besoin de contrôle, difficulté à poser des limites. Cet article décrypte ces sources d’épuisement et propose des clés concrètes pour retrouver de l’énergie.

Samuel Durand vient de sortir son nouveau documentaire*. Un film sur le management… mais surtout un film sur l’humain. Un documentaire qui pose une question simple en apparence : pourquoi des personnes brillantes et engagées deviennent parfois de mauvais managers ?

Je n’aime pas beaucoup l’expression «droit à la déconnexion». Je la trouve réductrice : elle ramène l’hyperconnectivité à une simple question de droit et fait porter l’essentiel de la responsabilité sur les employeurs. L’image qu’elle véhicule est celle d’individus incapables de s’autoréguler, évoluant dans des organisations qui entretiennent une forme d’assujettissement numérique.