Chef de mission chez MSF depuis 20 ans, Jean-Baptiste Marion l'affirme : le vrai atout d'un manager, c'est de savoir qu'il n'est pas indispensable

Quand on imagine un grand manager, on pense souvent à quelqu'un de charismatique, sûr de lui, capable de captiver une salle ou de prendre des décisions spectaculaires. Pourtant, les managers qui laissent les souvenirs les plus positifs ne correspondent pas toujours à cette image. Ils ne cherchent pas forcément à impressionner

On me demande de faire toujours plus avec moins. Je comprends le contexte économique : moins de budget, moins de ressources. Dans mon équipe, on a perdu des postes, mais mon périmètre, lui, continue de s’élargir.

Le problème n’est pas de se remettre en question. C’est même souvent une qualité. Le piège est de se remettre en cause : transformer chaque difficulté en preuve que l’on n’est “pas à la hauteur”. À force, cela empêche de reconnaître ses forces autant que ses axes de progression.

Pour la première fois, une étude du Lab des Futurs, "Etre manager en 2026", publiée ce mardi 2 juin, met en avant le vécu des managers à travers leur propre prisme. Ces derniers semblent aussi lucides qu'optimistes et pragmatiques. Voici les 4 grands constats que l'on retient.

On connaît tous le plafond de verre qui empêche les femmes de progresser dans les entreprises. Un obstacle similaire existe pour les travailleurs plus âgés : le silver ceiling. Ce plafond fait référence aux barrières invisibles qui entravent injustement la mobilité ascendante des travailleurs plus âgés dans les entreprises.

Plus de 3 400 personnes ont répondu à cette question sur LinkedIn : quel comportement les épuise le plus au travail ? Les résultats sont particulièrement révélateurs. Et ils montrent que la fatigue professionnelle ne vient pas toujours de là où on l'imagine.

Dans le tumulte du quotidien professionnel, les risques psychosociaux (RPS) ne font pas la majorité du temps d'entrée fracassante. Ils avancent à bas bruit.

La communication au bureau n'est pas toujours simple. C'est un environnement dans lequel on doit évoluer avec des personnes aux personnalités uniques

Les organisations n’ont jamais investi autant dans les outils technologiques. Un constat revient toutefois avec une régularité frappante : les résultats ne sont pas au rendez-vous. Le problème tient moins à la qualité des implantations qu’au manque de clarté des choix organisationnels qui auraient dû les précéder.

Les réunions occupent une place centrale dans le quotidien des managers. Pourtant, elles sont souvent perçues comme chronophages et peu productives. Pour en faire un véritable levier de leadership, certains rituels permettent de mieux détecter les problèmes, améliorer la prise de décision, renforcer l’engagement des collaborateurs et transformer les échanges en actions concrètes. Voici 4 rituels de réunions pour décider mieux, engager plus et exécuter plus vite.

Il n’est pas toujours facile de penser l’attractivité et l’hospitalité d’un territoire de manière holistique. La littérature académique, la participation à des conférences, les retours d’expériences de bonnes pratiques et de professionnels ou encore sa propre trajectoire influencent les représentations.

Les conflits de loyauté en télétravail ne relèvent pas seulement de l’organisation personnelle. Des attentes floues et une culture de l’urgence accentuent la pression et fragilisent les équipes.

Dans un environnement professionnel marqué par l’incertitude, les managers capables de questionner leurs certitudes prennent souvent de meilleures décisions. Longtemps perçu comme une faiblesse, le doute devient aujourd’hui un levier de discernement, de lucidité et de leadership durable. À condition de savoir le transformer en outil d’arbitrage plutôt qu’en frein à l’action

Il parle d’écoute, de confiance et de bienveillance. Pourtant, après chaque échange avec lui, vous ressortez un peu plus vidé. Le faux manager bienveillant est beaucoup plus fréquent qu’on ne l’imagine. Et surtout, beaucoup plus difficile à identifier qu’un manager ouvertement autoritaire.

Coach, formateur, auteur et sophrologue, Frédéric Levy publie Arrêtez de vous laisser marcher sur les pieds ! Le pouvoir de l’assertivité au travail (Vuibert). Il revient avec nous sur les difficultés des salariés à s’affirmer, l’importance de poser ses limites et les conséquences du manque d’assertivité sur le bien-être au travail.

A quelques jours de la finale de la Ligue des Champions opposant le PSG à Arsenal, mais aussi de la Coupe du monde de football qui se déroulera du 11 juin au 19 juillet, nous allons parler de sport. Ou plutôt de ce que le sport peut apprendre aux managers.…

L'étude menée conjointement par l'EDHEC et Forvis Mazars, publiée en mai 2026, dresse un portrait inattendu de la nouvelle génération d'actifs - plus nuancée qu'il n'y paraît.

Pensées pour un monde du travail stable et prévisible, les évaluations annuelles peinent à saisir la complexité des contributions actuelles. Résultat : elles mesurent mal ce qui compte vraiment.

Et si le problème n’était pas l’existence même du management, mais la manière dont il est positionné et vécu dans les entreprises ?

Changements climatiques, tensions géopolitiques, difficultés à joindre les deux bouts, instabilité économique, craintes de perdre son emploi… Le contexte actuel est plus qu’anxiogène, ce qui a un effet certain sur les relations en milieu de travail.

Pourquoi penser au travail en permanence épuise mentalement et comment retrouver un équilibre plus sain entre implication professionnelle et espace mental personnel.

Selon une étude menée par Gallup en 2025, 62 % des salariés du monde entier se disent "désengagés", 15 % se disent même "extrêmement désengagés". La situation semble critique : le quiet quitting, ou la démission silencieuse, est un véritable fléau en entreprise.

Dans beaucoup d’entreprises techniques, la légitimité managériale s’est longtemps construite autour de l’expertise métier. Le raisonnement semblait assez naturel : la personne qui maîtrisait le mieux le sujet devenait référente, puis parfois manager d’équipe.

Les approches de gestion traditionnelles montrent leurs limites face à la complexité. Les gestionnaires doivent apprendre à composer avec l’incertitude plutôt qu’à vouloir tout contrôler.