La veille professionnelle sélectionnée pour vous
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Les sondages auprès des employés existent depuis une centaine d’années et sont devenus une pratique très courante de nos jours. Pourtant, cet outil n’est pas toujours bien maîtrisé et peut même avoir des effets négatifs sur les organisations.
Une réunion est prévue à 14 heures. À 14 h 07, trois personnes manquent encore à l’appel. Personne ne semble surpris, personne ne s’excuse vraiment et la réunion commence tant bien que mal en attendant les retardataires. Cette scène, banale dans de nombreuses entreprises, paraît presque insignifiante.
Dans les organisations, la performance s’est érigée comme un principe central. Il faut produire davantage, plus vite, avec moins de ressources, et tout mesurer au passage. Mais derrière cette injonction quasi dogmatique se cache une question fondamentale : à quoi sert-elle vraiment?
Face à un volume exponentiel de candidatures, les entreprises ne cherchent plus nécessairement à être attractives, mais à attirer les candidats qui adhérent à la culture d'entreprise. Au quotidien, le manager peut favoriser ce sentiment d'appartenance ou l'entraver.
À l’heure du travail hybride, venir au bureau ne se résume plus à « voir ses collègues » ou à entretenir la culture d’entreprise. Temps de trajet, qualité des conditions de travail, accès à l’information, interactions avec l’équipe ou encore évolution professionnelle : les salariés ont aussi des raisons très individuelles de privilégier le bureau au télétravail.
Il y a presque toujours dans une équipe cette personne qui semble traverser les périodes les plus tendues sans perdre son calme. Deadline impossible, client difficile, imprévu de dernière minute : elle paraît rester sereine quand tout le monde commence à s’agiter. On pourrait croire à une question de tempérament.
Sur papier, la promesse est séduisante (et peut-être aussi un peu simpliste) : pour performer et innover, une équipe de travail doit réunir des personnes aux origines, aux expériences et aux parcours variés. Pourtant, la collaboration est difficile dans certaines équipes diversifiées.
La méthode Pomodoro consiste à travailler pendant une durée limitée, généralement 25 minutes, avant de s’accorder une courte pause. Cette technique de gestion du temps peut aider à mieux se concentrer, limiter les distractions et lutter contre la procrastination.
Un objectif peut ne pas être encore atteint alors qu’un collaborateur a énormément progressé. En ne regardant que les résultats, les managers passent à côté d’une partie essentielle du travail. Reconnaître les avancées permet de soutenir la motivation, l’apprentissage et la prise d’initiative sans renoncer à l’exigence.
L'ouvrage "Leçons de leadership au pays de La Fontaine" (Vérone Editions) est un outil de compréhension et de communication pour les dirigeants et les managers. A travers des fables célèbres, il permet de déceler les comportements des autres et d'activer les bons leviers dans le but de mobiliser.
En période d'incertitude économique, l'agitation mène à l'épuisement. Dans cet article nous avons cherché à comprendre comment outiller dirigeants et manager pour faire face à cette imprévisibilité. L’idée première est de prendre garde à ne pas s’agiter et à réfléchir aux nouvelles priorités et finalement passer par une dépriorisation.
Quelle mer borde le nord de la Crète ? Quelle est la capitale de l’Australie ? Beaucoup d’entre nous éprouvent, l’espace d’un instant, une sensation particulière : celle de le savoir, juste avant de constater que la réponse manque ou que nous n’en sommes pas certains. L’impression de savoir arrive avant la vérification et lui sert souvent de substitut.
Dans un environnement VICA – volatil, incertain, complexe et ambigu –, le changement organisationnel devient une véritable compétence stratégique. Or, comment une petite organisation peut-elle se transformer alors même qu’elle est tenue de gérer des contraintes structurelles importantes?
Dans un monde de changement et d’incertitude, les modèles sur lesquels l’organisation a bâti sa réussite deviennent obsolètes rapidement. La capacité à les faire évoluer devient primordiale pour le management. Mais pour cela il faut commencer par les identifier. Or c’est difficile car avec les années, ils sont devenus invisibles.
Une enquête du collectif "Nos services publics" qui vient d'être publiée s'intéresse au "vécu" des agents publics, en apportant des éclairages inédits sur leurs conditions de travail et le sentiment d'une dégradation de celles-ci. Il en ressort par exemple qu'un tiers des agents publics se voient contraints de "sacrifier" souvent ou très souvent la qualité de leur travail.
Si les relations managériales sont plurielles, celles qui changent le cours d'une carrière se comptent sur les doigts d'une main. Lorsqu'un manager sort du lot, les équipes le remarquent rapidement et en sont profondément marquées.
Dans l’imaginaire collectif, le fondateur d’une organisation mène celle-ci jusqu’à son introduction en Bourse. La réalité est souvent différente : dans plus de la moitié des jeunes entreprises, dès la troisième ronde de financement, il n’est déjà plus PDG, généralement à la demande des investisseurs. Derrière ce basculement se joue un arbitrage délicat entre contrôle du pouvoir, qualité de la gouvernance et performance.
