La veille professionnelle sélectionnée pour vous
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Dans un monde de changement et d’incertitude, les modèles sur lesquels l’organisation a bâti sa réussite deviennent obsolètes rapidement. La capacité à les faire évoluer devient primordiale pour le management. Mais pour cela il faut commencer par les identifier. Or c’est difficile car avec les années, ils sont devenus invisibles.
Dans un environnement VICA – volatil, incertain, complexe et ambigu –, le changement organisationnel devient une véritable compétence stratégique. Or, comment une petite organisation peut-elle se transformer alors même qu’elle est tenue de gérer des contraintes structurelles importantes?
Dans un monde de changement et d’incertitude, les modèles sur lesquels l’organisation a bâti sa réussite deviennent obsolètes rapidement. La capacité à les faire évoluer devient primordiale pour le management. Mais pour cela il faut commencer par les identifier. Or c’est difficile car avec les années, ils sont devenus invisibles.
Une enquête du collectif "Nos services publics" qui vient d'être publiée s'intéresse au "vécu" des agents publics, en apportant des éclairages inédits sur leurs conditions de travail et le sentiment d'une dégradation de celles-ci. Il en ressort par exemple qu'un tiers des agents publics se voient contraints de "sacrifier" souvent ou très souvent la qualité de leur travail.
Si les relations managériales sont plurielles, celles qui changent le cours d'une carrière se comptent sur les doigts d'une main. Lorsqu'un manager sort du lot, les équipes le remarquent rapidement et en sont profondément marquées.
Dans l’imaginaire collectif, le fondateur d’une organisation mène celle-ci jusqu’à son introduction en Bourse. La réalité est souvent différente : dans plus de la moitié des jeunes entreprises, dès la troisième ronde de financement, il n’est déjà plus PDG, généralement à la demande des investisseurs. Derrière ce basculement se joue un arbitrage délicat entre contrôle du pouvoir, qualité de la gouvernance et performance.
Une séparation, un parent hospitalisé, une annonce médicale, un deuil, une crise familiale ou financière… et pourtant, lundi matin, il faut retourner travailler. L’agenda est toujours plein, les clients attendent leurs réponses et l’équipe continue d’avancer. Comment rester professionnel lorsque, intérieurement, quelque chose s’est effondré ?
[Article en accès libre réservé aux agents du Département du Calvados]
Une vaste étude du collectif Nos services publics fait apparaître des dysfonctionnements entre les agents des services publics et leur hiérarchie. La fonction publique territoriale est moins touchée que les deux autres versants, tout particulièrement le versant hospitalier.
Popularisé par les méthodes agiles, le stand-up meeting est aujourd'hui bien plus qu'une pratique réservée aux équipes de développement. On le retrouve dans les usines, les hôpitaux, les équipes commerciales, les fonctions support ou les comités de direction
Gestes, posture, regard, distance entre collègues… La communication non verbale peut donner aux managers de précieux indices sur l’état d’esprit de leurs collaborateurs, à condition de ne pas tirer de conclusions trop rapides. Comment interpréter le langage corporel en réunion ? Quels signaux observer ?
[Article en accès libre réservé aux agents du Département du Calvados]
Dans plusieurs communes près de Bordeaux, des agentes de services d’aide à domicile participent à l’organisation du travail et prennent des initiatives. Et tout le monde y gagne. Désormais le turn-over est minime (5%) et l’absentéisme a chuté.
Promesse d’augmentation non tenue, promotion qui n’arrive jamais, travail récupéré par un supérieur, mise au placard… Le sentiment de trahison professionnelle peut durablement détériorer la relation avec son manager et la confiance au travail.
Nous n’avons jamais eu autant d’outils pour organiser notre travail : agendas partagés, listes de tâches, méthodes de priorisation, messageries instantanées, outils collaboratifs… Et pourtant, beaucoup de managers terminent encore leurs journées avec le sentiment d’avoir été très occupés sans avoir réellement avancé sur l’essentiel.
J'ai demandé, sur mon profil Linkedin, à plus de 2 600 personnes ce qu'elles supprimeraient en priorité de leur quotidien professionnel. 44% ont choisi les réunions inutiles. 29% les fausses urgences. 17% les interruptions. Trois irritants différents en apparence.
Un discours sérieux débute souvent par une anecdote qui, même si elle n’a aucun rapport avec la suite, détend l’auditoire – et le conférencier. J’aimerais commencer cet article1 par une de ces histoires – certes amusantes – mais qui, en fin de compte se révélera moins légère qu’il ne le semblait au départ.
La confiance dans une équipe est souvent associée aux grands moments : un projet difficile mené ensemble, une crise surmontée ou un séminaire réussi. Pourtant, elle se construit beaucoup plus souvent dans des gestes minuscules et répétés.
Une promotion interne est toujours une bonne nouvelle. Pourtant, derrière le sourire du collaborateur promu se cache souvent une réalité plus complexe : changer de posture, trouver sa légitimité face à d’anciens pairs et répondre à des attentes parfois implicites.
Certaines équipes donnent une impression rassurante de maîtrise. Les réunions sont fluides, les décisions rapides, les désaccords rares. Pourtant, un excès d’alignement et d’harmonie peut aussi étouffer la contradiction, fragiliser les décisions et réduire la capacité collective d’apprendre.
Il y a des moments professionnels que l’on n’oublie jamais. Pas parce qu’ils sont glorieux, mais parce qu’ils nous obligent à choisir entre notre carrière et nos valeurs. Il y a plusieurs années, un manager m’a demandé de falsifier un document. J’ai refusé.
