Et si l’ignorance rendait plus sûr de soi que la connaissance : entre arrogance et compétence, voyez-vous le lien 

La charge mentale professionnelle ne se mesure pas uniquement au nombre d’heures travaillées. Elle se reconnaît à autre chose : ces pensées qui continuent le soir, ces rappels mentaux qui surgissent le week-end, cette idée qui réapparaît à 3 heures du matin “ne surtout pas oublier de…”. Ce n’est pas seulement le travail qui fatigue. C’est le fait d’y penser en continu.

Le perfectionnisme est un trait de personnalité répandu qui touche autant la manière de travailler que de diriger. S'il permet de se rapprocher de l'excellence, il ne doit pas pour autant mettre le manager et son équipe sous pression constante.

En tant que manager, vous prenez votre place. Vous êtes bien souvent la personne que l'on entend, que l'on voit, le porte-parole de votre équipe. 

Je galère à gérer les plannings et les absences de dernière minute. J’ai l’impression de passer mon temps à bricoler, appeler, remplacer… et à chaque fois il y a quelqu’un qui trouve ça injuste. J’essaie d’être équitable, mais je me fais reprocher de favoriser untel ou d’être trop rigide

Quand décider devient un poids invisible. La fatigue décisionnelle n’est pas un défaut de compétence, mais un signal d’épuisement du système de décision

Quand ils doivent annoncer une mauvaise nouvelle – comme un licenciement, la fermeture d’un département ou une restructuration – les gestionnaires se retrouvent souvent seuls avec leurs émotions. Les accompagner à travers ce moment difficile a des effets positifs non seulement sur leur engagement, mais aussi sur l’organisation.

Dans la plupart des entreprises, on confond encore “ambiance sympa” et “management efficace”. Résultat : on distribue des éloges vagues… et on s’étonne que rien ne s’améliore vraiment. Le compliment fait généralement du bien, mais il ne dit pas quoi reproduire. Et, dans une organisation qui doit exécuter vite, apprendre rapidement et garder ses talents, le flou coûte cher.

La qualité du management de proximité pèse largement sur la fidélisation des collaborateurs. Mode d’emploi

Une étude révèle un lien entre un management autoritaire et le comportement civique des citoyens, alors plus prompts à voter pour des partis extrêmes. Les pratiques managériales influenceraient le rapport des salariés à la démocratie. L'entreprise, au-delà de son rôle économique, pourrait devenir un lieu d'apprentissage citoyen.

L’intelligence collective s’impose comme un levier stratégique aux mains des managers pour améliorer l’engagement, la prise de décision et la performance des équipes. Amélie Fenzy, fondatrice et dirigeante de Valeurs et Valeur, cabinet de conseil, formation et recrutement ayant pour objectif d’aider à mieux travailler ensemble, analyse ce processus.

La fonction managériale traverse aujourd’hui une crise aussi silencieuse que profonde. Entre désengagement, solitude et surcharge, le métier semble cristalliser toutes les contradictions des organisations contemporaines. Loin d’être un simple épiphénomène, ce malaise révèle une défaillance systémique.

Les conflits font partie du quotidien, autant dans la vie personnelle que sur le plan professionnel. Pourtant, ils sont souvent ignorés, car reconnaissons-le : il faut un certain courage pour aborder des sujets délicats et éviter des comportements problématiques.

«Ce qui est mesuré est accompli»; «ce qui se mesure s’améliore»; «mesurer, c’est décider»1 : ces formules, presque proverbiales, témoignent de la place centrale qu’occupe la gestion par les indicateurs dans les organisations contemporaines. Or, cette approche tient-elle réellement les promesses qu’on lui prête?

Au sein des équipes de travail se cachent des collaborateurs en situation d'épuisement professionnel. Cependant, il est difficile de déceler les premiers signaux, car certains restent performants et engagés. Voici comment y remédier, d'après Ryne Sherman, directeur scientifique chez Hogan Assessments, spécialiste des comportements professionnels.

Décider vite sans se tromper. Éviter les faux dilemmes. Mettre fin à l’éparpillement des équipes. À l’heure où l’incertitude s’installe et où l’IA industrialise les réponses, la force du manager ne réside peut-être plus dans sa capacité à produire des solutions, mais dans son aptitude à formuler les bonnes questions. Car bien questionner, c’est cadrer la réflexion, clarifier les priorités et éviter les impasses collectives. Reste à savoir comment muscler cette compétence stratégique.

Un mail qui tombe mal. Une remarque perçue comme injuste. Une décision prise sans concertation. La colère au travail fait partie du quotidien professionnel. Elle n’est ni rare, ni anormale. Elle peut même être utile : elle signale un désaccord, une frustration, un besoin non satisfait. Le problème n’est pas l’émotion. C’est la réponse immédiate.

Un entretien avec un supérieur, une réunion stressante, un projet qui semble dépasser ses compétences ou la peur de perdre son gagne-pain. Autant de situations qui peuvent donner sueurs froides, maux de ventre ou sensations d’étouffement. Comment aborder la peur au travail?

On sait que les ingénieurs sont tous formés au management, et que nombre d’entre eux en seront des praticiens au cours de leur carrière. Ce qui est nettement moins connu, en revanche, c’est que le management est né au dix-neuvième siècle de l’activité même des ingénieurs, et que des ingénieurs ont systématiquement été au nombre de ses principaux théoriciens.

La promotion automatique du meilleur expert au poste de manager est une erreur fréquente. Compétence technique et management sont deux métiers distincts. Sans préparation ni formation, l’ancien expert peut étouffer l’autonomie et freiner la progression de son équipe. Le management n’est pas une récompense, c’est une compétence à part entière

En 2026, les entreprises parlent encore de bienveillance, d’écoute, de transparence… mais peinent à assumer une compétence clé du leadership moderne

Dans un contexte où la performance repose de plus en plus sur l’intelligence collective, la capacité d’un gestionnaire à tout faire lui-même peut, paradoxalement, se transformer en obstacle. Le véritable leadership commence là où l’exécution personnelle s’arrête.

Décider vite sans se tromper. Éviter les faux dilemmes. Mettre fin à l’éparpillement des équipes. À l’heure où l’incertitude s’installe et où l’IA industrialise les réponses, la force du manager ne réside peut-être plus dans sa capacité à produire des solutions, mais dans son aptitude à formuler les bonnes questions.

Budgets contraints, décisions stratégiques venues d’en haut… De plus en plus de managers doivent annoncer à leurs équipes qu’il n’y aura pas d’augmentation cette année. Une situation qui peut naturellement engendrer de la frustration, et fragiliser la motivation des troupes. Comment gérer au mieux l’annonce et accompagner ses équipes ? 

Comment prendre et annoncer des décisions impopulaires en tant que managers ? Le courage managérial repose sur la clarté, l'équité et la constance plus que la fermeté