La veille professionnelle sélectionnée pour vous
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La rétention et la fidélisation des employés sont fréquemment citées comme des défis contemporains majeurs dans le monde du travail et la fonction publique n’est pas épargnée. Les nouveaux modes de management ont, en effet, ébranlé l’engagement de certains agents, convertis, malgré eux, à une forme de cynisme.
[Article en accès libre réservé aux agents du CD14]
La question de la diversité s’impose aujourd’hui comme un enjeu de management. De Rennes à la Seine-Saint-Denis, en passant par Montpellier, plusieurs administrations locales ont décidé d’en faire un levier stratégique.
Dans son ouvrage "Leadership 2050. Préparer les managers d'aujourd'hui au leadership de demain" (Dunod), le co-auteur Thierry Picq explique pourquoi l'ère du leadership hiérarchique et centralisé est condamné et quels sont les nouveaux chemins à emprunter par les futurs dirigeants.
Trop contrôler, monopoliser les solutions, hésiter à déléguer : autant de réflexes naturels chez un leader qui peuvent, sans qu'il s'en rende compte, démobiliser ses équipes. Décryptage de trois pièges classiques du leadership, et des clefs pour en sortir.
La clarté est souvent perçue comme une compétence évidente en communication managériale. Pourtant, elle demeure l’une des qualités les plus difficiles à atteindre et à maintenir au quotidien. La pression, la complexité des dossiers, les urgences et la surcharge d’informations peuvent brouiller les messages.
Dans un monde professionnel instable, la capacité à se diriger soi-même devient une compétence clé. Le self-leadership ne se limite pas à l’autonomie : il s’agit d’un travail d’alignement, de gestion émotionnelle et d’impact sur son environnement. Florence Dambricourt, CEO de Talking4good et autrice du livre ‘Self-leadership en action’, décrypte cette approche qui remet l’individu au cœur de son propre pilotage.
Les entreprises françaises n'ont jamais autant eu recours à des profils capables de prendre les rênes en quelques jours, sans période d'intégration au long cours. Crise, restructuration, transformation : le manager de transition est devenu, pour beaucoup d'organisations, le recours privilégié quand l'urgence ne laisse pas le temps d'un recrutement classique. Mais qui est-il vraiment, et comment fonctionne ce marché ?
L’humour est-il un atout ou un risque pour les managers ? Bien utilisé, il booste la cohésion d’équipe, désamorce les tensions et renforce le leadership. Encore faut-il en maîtriser les codes et le manier avec finesse pour préserver un cadre professionnel sain. Décryptage d'Olivier Plateaux, fondateur du Hilarious Labs.
Reed Hastings, cofondateur du géant du streaming, quittera ses fonctions en juin. Au fil des ans, il a façonné une culture d'entreprise axée sur la transparence, l'autonomie et l'agilité, tout en encourageant ses managers à se séparer de certains salariés pour atteindre l'excellence.
Qu'ils soient sportifs ou ludiques, les tournois inter-entreprises ou entre collaborateurs font carton plein. Parce qu'on se prend vite au jeu et que ces compétitions peuvent inclure chacun, ces formats pourraient bien redessiner les contours des activités de cohésion, si essentielles aux organisations.
Être un bon manager ne suffit pas toujours. Encore faut-il répondre aux attentes réelles des équipes. Clarté, cohérence, feedback, disponibilité et reconnaissance : découvrez les 5 leviers essentiels pour réduire l’écart entre perception et réalité et améliorer l’engagement au travail
Entre autorité et proximité, la distance professionnelle place les gestionnaires sur une ligne fragile. Trop de distance nuit à l’engagement; trop de familiarité affaiblit la crédibilité du leadership. Comment préserver un climat de confiance sans brouiller les rôles ni fragiliser l’autorité managériale?
Primes, reconnaissance, autonomie, feedback… il n’existe pas de méthode universelle pour motiver une équipe. Pour engager durablement ses collaborateurs, le manager doit avant tout comprendre leurs attentes, leurs profils et leurs leviers de motivation. Une approche individualisée devenue capitale à l’heure du travail hybride.
Un sondage réalisé auprès de 1800 salariés révèle les trois erreurs majeures des managers aujourd’hui : absence malgré les réunions, manque d’écoute et difficulté à décider. Des comportements quotidiens, souvent invisibles, mais qui impactent directement la motivation, l’engagement et la qualité de la relation au travail
Le management ne se résume pas à une liste de bonnes pratiques ou à un talent inné. Face à l'épuisement managérial et aux injonctions paradoxales, la question n'est plus de savoir comment devenir un "bon manager", mais comment exercer cette fonction avec justesse et lucidité.
Égalité ou équité en entreprise ne produisent pas les mêmes effets. Comprendre leurs différences permet d’éviter tensions et incompréhensions, et d’ancrer des pratiques inclusives adaptées aux réalités du terrain.
Elle figure en tête de toutes les enquêtes d'engagement. Et pourtant, la surcharge de travail reste le problème que les entreprises diagnostiquent sans jamais vraiment résoudre. Derrière des chiffres alarmants et des discours bienveillants se cache une réalité têtue : la charge de travail ne se laisse pas facilement saisir.
En entreprise, tous les salariés ont des réactions différentes. Sécure, anxieux ou évitant, ces styles de relation, remontant à la petite enfance, peuvent se réactiver au travail. Comment mieux comprendre cette psychologie de l’attachement pour accompagner la santé mentale en entreprise (et prévenir les burn out) ?
On pense que la fatigue au travail vient du volume de tâches. En réalité, elle est souvent liée à des mécanismes invisibles : dialogue intérieur, besoin de contrôle, difficulté à poser des limites. Cet article décrypte ces sources d’épuisement et propose des clés concrètes pour retrouver de l’énergie.
Samuel Durand vient de sortir son nouveau documentaire*. Un film sur le management… mais surtout un film sur l’humain. Un documentaire qui pose une question simple en apparence : pourquoi des personnes brillantes et engagées deviennent parfois de mauvais managers ?
Je n’aime pas beaucoup l’expression «droit à la déconnexion». Je la trouve réductrice : elle ramène l’hyperconnectivité à une simple question de droit et fait porter l’essentiel de la responsabilité sur les employeurs. L’image qu’elle véhicule est celle d’individus incapables de s’autoréguler, évoluant dans des organisations qui entretiennent une forme d’assujettissement numérique.
En 2025, le paysage managérial français est secoué par une crise profonde et inédite : le « crash des managers ». Ce phénomène, confirmé par plusieurs travaux récents, traduit un désenchantement profond pour la fonction.
Il est parti sans prévenir, sans explication. Et personne ne l’avait vu venir. Ces départs silencieux ne sont jamais soudains. Ils révèlent un problème plus profond : une accumulation de non-dits et une parole empêchée. Comprendre ces signaux, c’est éviter de perdre ses talents sans même s’en rendre compte.
