La veille professionnelle sélectionnée pour vous
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Nous sommes bel et bien en janvier. Le mois du blanc est surtout celui du grand théâtre des entretiens d’évaluation individuelle de performance dans bien des entreprises. Alors, comment les cadrer au mieux pour distinguer les salariés qui se mettent en scène de ceux qui créent réellement de la valeur, mais sous-estiment leur capacités ?
Dans toutes les organisations, des leaders sont écoutés spontanément. On leur fait confiance de manière quasi instinctive. À l’inverse, d’autres doivent travailler fort pour se faire comprendre et accepter par leurs pairs, malgré leurs compétences et leur engagement. La distinction se situe dans une manière d’être que l’on peut qualifier de «présence exécutive».
L'étude "Great Insights 2026. Dans la tête des salariés français", publiée mardi 20 janvier par Great Place To Work, met en lumière le paradoxe de la fonction managériale : elle continue d'attirer une majorité de jeunes, mais fatigue rapidement celles et ceux qui s'y frottent. En cause ? Des sollicitations de toutes parts.
Aujourd’hui, nous allons parler d’un sujet essentiel dont personne ne nous parle vraiment : le management de soi. Cette capacité à se comprendre, à se protéger, à gérer son énergie et ses émotions influence absolument tout dans notre vie professionnelle.
Et si le manager n’était plus celui qui sait le mieux ?
Dans de nombreuses TPE, il doit aujourd’hui encadrer des experts plus compétents techniquement, au risque de fragiliser sa posture et sa légitimité. Contrôle excessif, décisions contestées, retrait managérial… Le vrai danger n’est pas de ne pas tout maîtriser, mais de continuer à manager comme si c’était encore le cas
Désaccords larvés, tensions silencieuses, décisions vécues comme injustes : les conflits au travail ne surgissent pas toujours de manière frontale. Ils s’installent souvent à bas bruit, jusqu’à fragiliser la coopération. Pour mieux les anticiper, certaines organisations misent sur la culture de la réparation. Cette démarche vise à restaurer les conditions du travail collectif avant que
Avez-vous parfois cette impression que si vous aviez 100% le contrôle sur votre organisation, ce serait le paradis au travail ? Ce sont les autres qui sont en retard, qui ne préviennent pas à temps, qui ne donnent pas les infos en avance, qui demandent trop souvent de l’aide ou qui modifient leur demande quan
Lors d'une prise de poste, même choisie, les premières semaines ne sont pas des plus aisées : appréhension des codes implicites de l'entreprise, rencontres avec les équipes, plan d'action à élaborer... Comment s'en sortir ? Et surtout éviter les faux pas parfois irréversibles ?
La méritocratie est devenue l’un des piliers idéologiques des sociétés et des organisations modernes. Elle repose sur une promesse séduisante : à force de travail et de talent, chacun pourrait gravir les échelons, indépendamment de son origine sociale, économique ou identitaire. Mais dans les milieux de travail, cette promesse tient-elle réellement la route, ou contribue-t-elle plutôt à masquer et à légitimer certaines inégalités?
A l'heure où les budgets se contractent en entreprise, le collectif reste un atout à portée de main, encore trop peu exploité, pour les managers. La 3ème édition du Baromètre publiée par le cabinet Engagement & Performance ce mardi, en partenariat avec La Maison du Management, dévoile trois enseignements clés à retenir
Dans notre série consacrée aux livres qui pensent et racontent le travail, Catherine Petillon nous parle de l'ouvrage collectif "Travailler mieux", paru aux Presses universitaires de France (PUF), coordonné par l'économiste Christine Erhel (Cnam) et le politiste Bruno Palier (CNRS)
Etre infaillible, maître du contrôle, roi de l'anticipation… Les managers se débattent dans un système d'injonctions contradictoires, souvent héritées d'un autre âge. Deux experts décryptent ces représentations tenaces qui épuisent les cadres et minent la performance collective.
2 % des cadres publics partent dans le privé en moyenne annuelle, note une étude de l’Association pour l'emploi des cadres (Apec) qui analyse aussi leurs motivations en s’appuyant sur des entretiens menés avec une trentaine de cadres publics
J’ai dans mon équipe un collaborateur qui me rend dingue, sans jamais rien faire de frontal. Il fait souvent des remarques ironiques qui peuvent prêter à confusion. Il ne me contredit jamais ouvertement : en réunion, par exemple, il acquiesce, puis va glisser à ses collègues que mes décisions sont absurdes. Je n’ai jamais de “preuves”, juste une accumulation de petits signaux et de ressentis. »
Procrastiner ne veut pas dire que l’on manque de force de caractère. Cela tient plutôt à la capacité de notre cerveau à gérer le stress et à un manque de flexibilité. La bonne nouvelle, c’est que la souplesse nécessaire pour la surmonter peut s’acquérir.
