La veille professionnelle sélectionnée pour vous
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C'est un constat sans appel : la réunion est devenue un réflexe pour beaucoup de personnes.
Un problème ? Une information à transmettre ? Une décision à annoncer ? Réunion. Encore et toujours. Une idée à partager ? Une simple question à poser ? Encore une réunion.
Dans le premier épisode de « Malaise Managérial », nous décrivions le manager pris dans l’étau des injonctions paradoxales. Mais derrière cette crise organisationnelle se joue une réalité plus silencieuse : celle de la souffrance des managers eux-mêmes. Une souffrance souvent peu exprimée, peu reconnue, et pourtant ancrée dans le quotidien du travail de certains managers.
Vouloir plaire à tout le monde semble positif, mais c’est un piège fréquent au travail. Cela brouille les décisions, crée du stress et fragilise la confiance. Cet article explique pourquoi la cohérence est plus importante que la popularité et comment trouver un équilibre sain
En management, faire référence aux « pratiques » signifie s’intéresser à l’ensemble des différentes interactions qui sont déployées entre des individus et des outils de gestion d’une organisation et ce quels que soient leur durée et leur lieu.
C'est un constat sans appel : la réunion est devenue un réflexe pour beaucoup de personnes.
Un problème ? Une information à transmettre ? Une décision à annoncer ? Réunion. Encore et toujours. Une idée à partager ? Une simple question à poser ? Encore une réunion.
Aujourd’hui, on va parler d’un sujet dont dépend probablement tous les autres : l’énergie des managers. Dans un monde où le changement est permanent, où les managers doivent gérer la performance, les équipes, la pression et les transformations… une question devient centrale : comment tenir dans la durée sans s’épuiser ? Autrement dit : comment préserver son énergie et son écologie personnelle pour performer durablement ?
Dans la vie d’une équipe, il y a ce moment de bascule, ce moment où l’on comprend qu’un collaborateur ne traverse pas qu’une « mauvaise passe ». C’est plus profond. Plus ancré. Plus alarmant. Dès lors que les Risques Psychosociaux (RPS) sont là — épuisement, tensions, perte de sens, isolement — la question n’est plus de savoir s’il faut intervenir. Mais comment le faire avec justesse, structure et humanité.
[Article en accès libre réservé aux agents du Département du Calvados]
La formation dispensée par l’école des cadres de la ville et la métropole de Nice est considérée comme une année d’études et intégrée à un cursus universitaire. Elle permet aux manageurs d’obtenir un diplôme reconnu.
Qu’est-ce qui permet de dire qu’une décision est bonne ou mauvaise, adéquate ou inappropriée sur le plan éthique ?
Sur quels critères est-il possible de fonder ses choix ? Et qu’en est-il lorsque des décisions se confrontent à certaines de nos valeurs ?
De l’enthousiasme au burnout, l’IA ne réduit pas la charge de travail, mais l’intensifie Le revers du mode IA Une étude de chercheuses de la Business School de Berkeley montre que le recours volontaire à l’IA augmente certes la productivité des employés, mais au prix d’un « nouveau rythme »
Courage et leadership forment un duo bien en vue. Pourtant, qu’est-ce que le courage? Si cette émotion forte suscite l’admiration et canalise une énergie qui permet d’influencer et de mener le changement, faire preuve de courage implique des risques.
Changer d’avis au travail n’est pas une faiblesse mais une preuve d’intelligence. Dans un environnement en constante évolution, ajuster ses décisions permet de prendre de meilleures directions et d’améliorer la performance collective. La vraie force est de rester fidèle à la recherche de la meilleure solution
Ce sont principalement les gestes, les décisions et les comportements au quotidien qui font foi de la capacité d’un gestionnaire à inspirer son équipe. Sans actions concrètes pour soutenir une vision claire et rassembleuse, la confiance peut s’effriter rapidement. La cohérence agit comme une force tranquille qui permet de s’imposer comme un leader crédible.
Entre urgences permanentes, injonctions à l’ultra-performance et journées saturées, de nombreux managers ont le sentiment de courir après le temps. Ralentir ne signifie pas pour autant faire moins, mais agir autrement. En s’inspirant du « non-agir », il est possible de retrouver du discernement, du souffle… et une efficacité plus durable.
En 2026, le monde de l’entreprise franchit une étape symbolique avec l’entrée en vigueur du premier palier de la loi Rixain. Trente pour cent de femmes dans les instances dirigeantes : une avancée nécessaire, longtemps attendue. Mais derrière cette progression chiffrée, une question persiste.
Entre 30 et 50 % des salariés doivent effectuer des tâches sans lien avec leur poste ou leur expertise professionnelle. Résultat, ils deviennent silencieux, gardant pour eux leurs questions ou leurs suggestions, bien qu’elles pourraient s’avérer utiles pour l’entreprise. Alors, comment sortir de cette dynamique perverse ? Car, le silence des salariés n’est qu’un symptôme d’une entreprise malade.
Vous avez déjà eu l’impression de marcher sur des œufs avec un collègue ? Ou de vous prendre une remarque brutale sans l’avoir vue venir ? Le “passif-agressif” s’exprime de plusieurs façons au travail, mais laisse souvent les mêmes traces : tensions, doutes et lassitude. Voici comment réagir.
L’intelligence artificielle automatise les tâches, pas le leadership. Alors que l’IA s’impose dans les organisations, la valeur ajoutée du manager se déplace de la production technique vers la qualité relationnelle. Comment éviter le piège du "manager augmenté" mais humainement diminué ?
Les conflits en équipe sont normaux, mais savoir quand intervenir est essentiel pour un manager. Trop tôt, il freine l’autonomie. Trop tard, le conflit s’installe. Certains signaux doivent alerter : communication dégradée, impact sur le travail ou manque de respect. Le rôle du manager est alors de recréer un cadre et de faciliter le dialogue
42 % des salariés estiment que leur manager n’est pas clair sur les priorités de l’équipe. C’est ce que révèle une étude OpinionWay pour Empreinte Humaine, menée en 2023. Un chiffre qui éclaire bien la difficulté rencontrée par de nombreux primo-managers : celle de poser un cadre sans passer pour un petit chef.
