Ouvrier chez Michelin pendant 43 ans, Jean-Michel Frixon a tiré un livre de son expérience, dans lequel il raconte l’impact de l’attitude des managers sur les managés. Le directeur de l’industrie l’a appris et l’a convoqué… La suite, il l’a racontée lors du dernier Salon du management de Paris.

Le vrai danger dans une équipe n'est pas toujours le collègue toxique, mais l'inaction du manager face à ce comportement. Quand les tensions ne sont pas traitées, les salariés se taisent, s'autocensurent et se désengagent. Peu à peu, la sécurité psychologique disparaît et l'équipe commence à se fragiliser.

Toujours négatifs, les risques? Au contraire. S’ils portent une part de danger, ils peuvent aussi agir comme des leviers pour innover, diversifier ses marchés, solidifier ses activités et se positionner à l’avant-garde, entre autres.

Comme chaque année, les élèves de seconde devront effectuer un stage d'observation en milieu professionnel du 15 au 26 juin. Cette expérience en entreprise soulève plusieurs enjeux, notamment managériaux. De l'intégration à l'encadrement en passant par le cadre légal à respecter. Alors, que doivent retenir les managers

Découvrez comment réagir face à un manager qui évite les décisions et laisse les tensions s’installer dans l’équipe

À force de confondre empathie et évitement, certaines entreprises semblent redécouvrir que manager implique aussi de savoir dire non.

Dans une équipe, ce ne sont pas toujours les crises visibles qui font le plus de dégâts. Un sondage réalisé auprès de 3 200 professionnels le confirme : le comportement le plus destructeur, c'est le conflit qu'on ne règle jamais. Pas parce qu'il explose — mais parce qu'il ronge.

Le passage à un rythme hybride de deux à trois jours par semaine est le plus souvent traité comme une question d'organisation : quels jours au bureau, quels outils, quels rituels de coordination. L'essentiel est pourtant ailleurs.

Réunions à répétition, notifications incessantes, multiplication des projets… La charge mentale au travail est devenue un enjeu majeur pour les salariés comme pour les managers. Cette surcharge cognitive nuit à la concentration, à la prise de décision et au bien-être professionnel.

Croire que tout finira par s’arranger peut parfois empêcher de voir les vrais problèmes. Un regard sur les effets de l’optimisme excessif dans les organisations.

Doit-on tout dire à son manager ? Quelles sont les limites du discernement, de la transparence en entreprise ? A quel moment doit-on garder certaine

Comment une œuvre littéraire peut-elle éclairer le fonctionnement des entreprises contemporaines ? À travers "La carte et le territoire" de Michel Houellebecq, qui a reçu le prix Goncourt et a été vendu à plus de 900 000 exemplaires, Thierry Nadisic interroge comment les modèles de gestion peuvent faire perdre le lien avec le travail réel et quels sont les moyens concrets de bâtir un management humain et utile.

Chef de mission chez MSF depuis 20 ans, Jean-Baptiste Marion l'affirme : le vrai atout d'un manager, c'est de savoir qu'il n'est pas indispensable

Quand on imagine un grand manager, on pense souvent à quelqu'un de charismatique, sûr de lui, capable de captiver une salle ou de prendre des décisions spectaculaires. Pourtant, les managers qui laissent les souvenirs les plus positifs ne correspondent pas toujours à cette image. Ils ne cherchent pas forcément à impressionner

On me demande de faire toujours plus avec moins. Je comprends le contexte économique : moins de budget, moins de ressources. Dans mon équipe, on a perdu des postes, mais mon périmètre, lui, continue de s’élargir.

Le problème n’est pas de se remettre en question. C’est même souvent une qualité. Le piège est de se remettre en cause : transformer chaque difficulté en preuve que l’on n’est “pas à la hauteur”. À force, cela empêche de reconnaître ses forces autant que ses axes de progression.

Pour la première fois, une étude du Lab des Futurs, "Etre manager en 2026", publiée ce mardi 2 juin, met en avant le vécu des managers à travers leur propre prisme. Ces derniers semblent aussi lucides qu'optimistes et pragmatiques. Voici les 4 grands constats que l'on retient.

On connaît tous le plafond de verre qui empêche les femmes de progresser dans les entreprises. Un obstacle similaire existe pour les travailleurs plus âgés : le silver ceiling. Ce plafond fait référence aux barrières invisibles qui entravent injustement la mobilité ascendante des travailleurs plus âgés dans les entreprises.

Plus de 3 400 personnes ont répondu à cette question sur LinkedIn : quel comportement les épuise le plus au travail ? Les résultats sont particulièrement révélateurs. Et ils montrent que la fatigue professionnelle ne vient pas toujours de là où on l'imagine.

Dans le tumulte du quotidien professionnel, les risques psychosociaux (RPS) ne font pas la majorité du temps d'entrée fracassante. Ils avancent à bas bruit.

La communication au bureau n'est pas toujours simple. C'est un environnement dans lequel on doit évoluer avec des personnes aux personnalités uniques

Les organisations n’ont jamais investi autant dans les outils technologiques. Un constat revient toutefois avec une régularité frappante : les résultats ne sont pas au rendez-vous. Le problème tient moins à la qualité des implantations qu’au manque de clarté des choix organisationnels qui auraient dû les précéder.

Les réunions occupent une place centrale dans le quotidien des managers. Pourtant, elles sont souvent perçues comme chronophages et peu productives. Pour en faire un véritable levier de leadership, certains rituels permettent de mieux détecter les problèmes, améliorer la prise de décision, renforcer l’engagement des collaborateurs et transformer les échanges en actions concrètes. Voici 4 rituels de réunions pour décider mieux, engager plus et exécuter plus vite.

Les conflits de loyauté en télétravail ne relèvent pas seulement de l’organisation personnelle. Des attentes floues et une culture de l’urgence accentuent la pression et fragilisent les équipes.

Dans un environnement professionnel marqué par l’incertitude, les managers capables de questionner leurs certitudes prennent souvent de meilleures décisions. Longtemps perçu comme une faiblesse, le doute devient aujourd’hui un levier de discernement, de lucidité et de leadership durable. À condition de savoir le transformer en outil d’arbitrage plutôt qu’en frein à l’action