La veille professionnelle sélectionnée pour vous
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Le leadership trouve un regain d’intérêt parmi les managers. Ceux qui s’y intéressent le savent, un bon leadership s’appuie sur ses trois jambes : des racines, une boîte à outils, un engagement. Sans ça, tout est bancal.
Je galère à gérer les plannings et les absences de dernière minute. J’ai l’impression de passer mon temps à bricoler, appeler, remplacer… et à chaque fois il y a quelqu’un qui trouve ça injuste. J’essaie d’être équitable, mais je me fais reprocher de favoriser untel ou d’être trop rigide
Quand ils doivent annoncer une mauvaise nouvelle – comme un licenciement, la fermeture d’un département ou une restructuration – les gestionnaires se retrouvent souvent seuls avec leurs émotions. Les accompagner à travers ce moment difficile a des effets positifs non seulement sur leur engagement, mais aussi sur l’organisation.
Dans la plupart des entreprises, on confond encore “ambiance sympa” et “management efficace”. Résultat : on distribue des éloges vagues… et on s’étonne que rien ne s’améliore vraiment. Le compliment fait généralement du bien, mais il ne dit pas quoi reproduire. Et, dans une organisation qui doit exécuter vite, apprendre rapidement et garder ses talents, le flou coûte cher.
Une étude révèle un lien entre un management autoritaire et le comportement civique des citoyens, alors plus prompts à voter pour des partis extrêmes. Les pratiques managériales influenceraient le rapport des salariés à la démocratie. L'entreprise, au-delà de son rôle économique, pourrait devenir un lieu d'apprentissage citoyen.
L’intelligence collective s’impose comme un levier stratégique aux mains des managers pour améliorer l’engagement, la prise de décision et la performance des équipes. Amélie Fenzy, fondatrice et dirigeante de Valeurs et Valeur, cabinet de conseil, formation et recrutement ayant pour objectif d’aider à mieux travailler ensemble, analyse ce processus.
La fonction managériale traverse aujourd’hui une crise aussi silencieuse que profonde. Entre désengagement, solitude et surcharge, le métier semble cristalliser toutes les contradictions des organisations contemporaines. Loin d’être un simple épiphénomène, ce malaise révèle une défaillance systémique.
Les conflits font partie du quotidien, autant dans la vie personnelle que sur le plan professionnel. Pourtant, ils sont souvent ignorés, car reconnaissons-le : il faut un certain courage pour aborder des sujets délicats et éviter des comportements problématiques.
«Ce qui est mesuré est accompli»; «ce qui se mesure s’améliore»; «mesurer, c’est décider»1 : ces formules, presque proverbiales, témoignent de la place centrale qu’occupe la gestion par les indicateurs dans les organisations contemporaines. Or, cette approche tient-elle réellement les promesses qu’on lui prête?
Au sein des équipes de travail se cachent des collaborateurs en situation d'épuisement professionnel. Cependant, il est difficile de déceler les premiers signaux, car certains restent performants et engagés. Voici comment y remédier, d'après Ryne Sherman, directeur scientifique chez Hogan Assessments, spécialiste des comportements professionnels.
Décider vite sans se tromper. Éviter les faux dilemmes. Mettre fin à l’éparpillement des équipes. À l’heure où l’incertitude s’installe et où l’IA industrialise les réponses, la force du manager ne réside peut-être plus dans sa capacité à produire des solutions, mais dans son aptitude à formuler les bonnes questions. Car bien questionner, c’est cadrer la réflexion, clarifier les priorités et éviter les impasses collectives. Reste à savoir comment muscler cette compétence stratégique.
Un mail qui tombe mal. Une remarque perçue comme injuste. Une décision prise sans concertation. La colère au travail fait partie du quotidien professionnel. Elle n’est ni rare, ni anormale. Elle peut même être utile : elle signale un désaccord, une frustration, un besoin non satisfait. Le problème n’est pas l’émotion. C’est la réponse immédiate.
Un entretien avec un supérieur, une réunion stressante, un projet qui semble dépasser ses compétences ou la peur de perdre son gagne-pain. Autant de situations qui peuvent donner sueurs froides, maux de ventre ou sensations d’étouffement. Comment aborder la peur au travail?
On sait que les ingénieurs sont tous formés au management, et que nombre d’entre eux en seront des praticiens au cours de leur carrière. Ce qui est nettement moins connu, en revanche, c’est que le management est né au dix-neuvième siècle de l’activité même des ingénieurs, et que des ingénieurs ont systématiquement été au nombre de ses principaux théoriciens.
La promotion automatique du meilleur expert au poste de manager est une erreur fréquente. Compétence technique et management sont deux métiers distincts. Sans préparation ni formation, l’ancien expert peut étouffer l’autonomie et freiner la progression de son équipe. Le management n’est pas une récompense, c’est une compétence à part entière
Dans un contexte où la performance repose de plus en plus sur l’intelligence collective, la capacité d’un gestionnaire à tout faire lui-même peut, paradoxalement, se transformer en obstacle. Le véritable leadership commence là où l’exécution personnelle s’arrête.
Décider vite sans se tromper. Éviter les faux dilemmes. Mettre fin à l’éparpillement des équipes. À l’heure où l’incertitude s’installe et où l’IA industrialise les réponses, la force du manager ne réside peut-être plus dans sa capacité à produire des solutions, mais dans son aptitude à formuler les bonnes questions.
Budgets contraints, décisions stratégiques venues d’en haut… De plus en plus de managers doivent annoncer à leurs équipes qu’il n’y aura pas d’augmentation cette année. Une situation qui peut naturellement engendrer de la frustration, et fragiliser la motivation des troupes. Comment gérer au mieux l’annonce et accompagner ses équipes ?
Alors que le film "Gourou", sorti au cinéma fin janvier, continue de faire couler beaucoup d'encre, il est légitime de se demander : où s'arrête l'inspiration et où commence la manipulation ? De surcroît, lorsqu'on est dirigeant ou manager, et qu'il faut porter régulièrement des discours auprès des équipes.
[Article en accès libre érservé aux agents du Département du Calvados]
Sauf ordre manifestement illégal, l’agent public doit obéir à son supérieur qui peut (presque) tout lui demander. Mais attention aux demandes qui flirtent avec la limite du raisonnable ! Le juge indique, au gré des affaires qui lui sont soumises, ce que ce supérieur hiérarchique peut ou pas exiger. Voici un quatrième volet de ce que les agents sont en principe en droit d’attendre de leur chef de service.
