La veille professionnelle sélectionnée pour vous
Your new post is loading...
Gary Hamel est conférencier et professeur à la London School of Economics. Dans une interview aux Echos, il revient sur le modèle de l'entreprise libérée et s'interroge sur la pertinence de maintenir une frontière entre managers et employés.
Faut-il être aimé pour bien manager ? Le besoin d’être apprécié est naturel, mais lorsqu’il devient prioritaire, il peut fragiliser l’autorité et la crédibilité. Un bon manager n’est pas là pour plaire, mais pour poser un cadre juste et cohérent. À long terme, les équipes préfèrent la clarté à la popularité
La proximité managériale est indispensable pour nouer des liens de confiance avec les équipes. Cependant, le manager doit garder une lucidité relationnelle afin d'éviter certaines dérives, comme le favoritisme, délétères pour l'organisation
La microgestion est devenue le péché capital du management moderne. Pourtant, à force de fuir le contrôle, plusieurs gestionnaires sont tombés dans le piège inverse : laisser les travailleurs sans attentes claires, sans pression et sans rétroaction. Or un employé sans cadre ne devient pas plus autonome; il se désengage.
L’agilité s’est imposée comme un idéal de modernisation du travail. Or, derrière les rituels bien rodés et les slogans inspirants, plusieurs équipes peinent à en retrouver l’esprit. Que se passe-t-il lorsque les principes agiles s’éloignent du terrain? Et surtout, comment éviter qu’ils se vident de leur sens?
Dans beaucoup d’entreprises aujourd’hui, on cherche à être plus agile, plus réactif, plus proche du terrain. Et pourtant, dans les faits, la décision reste encore très souvent centralisée. Alors comment redonner de la capacité d’action aux équipes… sans perdre en cohérence ni en performance ? Par où commencer quand on est manager ? Et comment éviter de tomber dans une autonomie de façade ?
Vitesse intensifiée, charge de travail exponentielle, multiples projets non priorisés : la charge mentale des gestionnaires et de leurs équipes est lourde, et leur stress (voire leur détresse) est constamment en augmentation. La clé? Être davantage présent.
Pourquoi travaillons-nous ? Cette Grande Conversation (l'émission mensuelle de The Conversation et CanalChat en partenariat avec l'Académie des sciences) avec la sociologue Dominique Méda, professeure à l’Université Paris Dauphine, revient sur les multiples fonctions du travail : source de revenu, mais aussi d’identité, de reconnaissance sociale, de structuration du temps et de sens.
À mesure que l’intelligence artificielle s’installe dans le travail, une question s’impose : comment décider lorsque l’on vous propose une réponse ? Recrutement, allocation de ressources, analyse de données : les recommandations algorithmiques gagnent du terrain et redéfinissent le rôle du jugement humain. Dans ce contexte, le discernement devient une compétence stratégique.
La transformation numérique s’accompagne souvent d’une intensification des tâches et d’une multiplication des interruptions, avec des effets documentés sur l’efficacité et la qualité de vie des employés. Mais qu’en est-il des impacts sur le sens et l’engagement au travail? Alors que les frontières entre les sphères de vie deviennent plus poreuses, il peut être difficile de discerner ce qui compte vraiment.
[Article en accès libre réservé aux agents du CD14]
La question de la diversité s’impose aujourd’hui comme un enjeu de management. De Rennes à la Seine-Saint-Denis, en passant par Montpellier, plusieurs administrations locales ont décidé d’en faire un levier stratégique.
Trop contrôler, monopoliser les solutions, hésiter à déléguer : autant de réflexes naturels chez un leader qui peuvent, sans qu'il s'en rende compte, démobiliser ses équipes. Décryptage de trois pièges classiques du leadership, et des clefs pour en sortir.
La clarté est souvent perçue comme une compétence évidente en communication managériale. Pourtant, elle demeure l’une des qualités les plus difficiles à atteindre et à maintenir au quotidien. La pression, la complexité des dossiers, les urgences et la surcharge d’informations peuvent brouiller les messages.
Les entreprises françaises n'ont jamais autant eu recours à des profils capables de prendre les rênes en quelques jours, sans période d'intégration au long cours. Crise, restructuration, transformation : le manager de transition est devenu, pour beaucoup d'organisations, le recours privilégié quand l'urgence ne laisse pas le temps d'un recrutement classique. Mais qui est-il vraiment, et comment fonctionne ce marché ?
L’humour est-il un atout ou un risque pour les managers ? Bien utilisé, il booste la cohésion d’équipe, désamorce les tensions et renforce le leadership. Encore faut-il en maîtriser les codes et le manier avec finesse pour préserver un cadre professionnel sain. Décryptage d'Olivier Plateaux, fondateur du Hilarious Labs.
Être un bon manager ne suffit pas toujours. Encore faut-il répondre aux attentes réelles des équipes. Clarté, cohérence, feedback, disponibilité et reconnaissance : découvrez les 5 leviers essentiels pour réduire l’écart entre perception et réalité et améliorer l’engagement au travail
Entre autorité et proximité, la distance professionnelle place les gestionnaires sur une ligne fragile. Trop de distance nuit à l’engagement; trop de familiarité affaiblit la crédibilité du leadership. Comment préserver un climat de confiance sans brouiller les rôles ni fragiliser l’autorité managériale?
Primes, reconnaissance, autonomie, feedback… il n’existe pas de méthode universelle pour motiver une équipe. Pour engager durablement ses collaborateurs, le manager doit avant tout comprendre leurs attentes, leurs profils et leurs leviers de motivation. Une approche individualisée devenue capitale à l’heure du travail hybride.
