Être manager, ce n’est pas simplement piloter des projets ou suivre des indicateurs. C’est guider une équipe, accompagner des collaborateurs, et construire un environnement de travail propice à la performance collective. Mais sur quoi un manager peut-il s’appuyer pour faire grandir son équipe et maintenir un cap dans un environnement en constante évolution ?

Notre mental cogite en permanence et cet assaut de pensées est vite épuisant. Peut-on les arrêter et débrancher la prise ?

 Même si j’ai été choisie pour ce poste de manager, j’ai souvent le sentiment de ne pas être à la hauteur. Quand je dois prendre une décision, une petite voix intérieure me dit que les autres feraient mieux que moi.

Quelles sont les conséquences du travail pressé pour les travailleurs et pour la production elle-même ? Quelles philosophies ont-elles pris à bras le corps le problème du "labeur" et de ses rythmes ?

Le rôle du manager semble avoir perdu sa légitimité. On le regarde comme une survivance d’un monde ancien, celui du contrôle, de la hiérarchie, du pouvoir vertical, alors même que les discours sur l’autonomie, la collaboration et l’intelligence artificielle se sont imposés comme les nouvelles normes, en tout cas dans les discours car dans les faits cela reste à démontrer

Dans les environnements les plus extrêmes - ceux où la moindre erreur peut coûter une vie - les équipes les plus performantes ne cherchent pas à éviter l’erreur mais à la traiter intelligemment. C’est tout le paradoxe des forces spéciales : là où la perfection semble vitale, c’est la culture du feedback, de la préparation et du renoncement qui garantit la réussite collective.

Dans son ouvrage "Manager. Les 20 personnalités difficiles", David Eyraud dresse les profils de collaborateurs qui peuvent poser problème au sein d'une équipe. Si elles sont bien gérées, les tensions peuvent être rapidement désamorcées, tandis que les travers de certains, eux, peuvent être transformés en opportunités.

Il y a des moments dans une carrière où tout semble flou. Quelque chose coince. On a l’impression de ne plus être à sa place — sans savoir exactement pourquoi.

Planifier, organiser, diriger, contrôler : ces 4 processus structurent l’action managériale depuis plus d’un siècle. Mais comment les appliquer dans un contexte de travail hybride, d’équipes autonomes et de projets transversaux ?

Les conflits sont inévitables. Lorsqu’ils sont sains, ils peuvent favoriser l’innovation, améliorer la prise de décision, soutenir l’apprentissage et renforcer la résilience collective. Des conflits trop intenses risquent cependant d’engendrer des dynamiques destructrices pour les équipes et les organisations.

Dans la vie des organisations il y a des vérités que l’on préfère ignorer, jusqu’au jour où elles se rappellent brutalement à nous. L’image de l’iceberg illustre cela mieux que n’importe quelle autre : la partie émergée nous donne parfois l’impression de ne pas être face à un obstacle insurmontable mais le danger se trouve sous l’eau dans cette masse invisible qui finit par envoyer par le fond les navires les plus solides.

Face à l’urgence climatique et sociale, le rôle du manager évolue. Finie la logique centrée uniquement sur la performance économique : place au leadership « éco-centrique », qui intègre les enjeux environnementaux, sociétaux et humains au cœur de la stratégie. Humilité, vision systémique, gouvernance partagée, exemplarité…

Alors que certaines entreprises réduisent les jours de télétravail, le retour au bureau questionne. Pour qu’il ait du sens, encore faut-il que les salariés y trouvent un intérêt. Et si les échanges informels entre collègues, souvent négligés, étaient justement l’une des clés du bien-être et de la performance ?

Période vague, comme suspendue entre deux moments, les restructurations d’entreprise peuvent être dangereuses pour les salariés. Durant ces moments d’incertitude, certains d’entre elles et eux sont particulièrement exposés, entre le risque d’être écartés et celui d’être exposés à des comportements inappropriés.

Je me sens seul dans mon rôle de manager. Au quotidien, c’est comme si j’étais coincé entre deux mondes : mon équipe, à qui je dois apporter de la confiance, et ma hiérarchie, à qui je dois prouver que je maîtrise la situation. C’est difficile car je n’ai personne avec qui partager mes doutes

Rallier ou imposer? Décider seul ou en groupe? Aucune façon de faire n’est efficace en toutes circonstances. Le bon décideur sait adapter sa manière de trancher au contexte.

La crainte envahit beaucoup d'entreprises. Et si la bienveillance, au-delà des stéréotypes naïfs, était la solution pour bâtir des organisations plus efficaces et épanouissantes ?

Qui n’a jamais lu ses courriels, mis à jour un fichier Excel ou répondu à un message sur Teams pendant une réunion? Ce manque d’attention, devenu monnaie courante, donne l’impression que tout le monde fait semblant d’écouter. Pourtant, il existe des façons simples de redonner du sens et de la vie à ces rencontres.

Dans le quotidien des organisations, la collaboration n’est pas un bonus : c’est un pilier essentiel de performance, d’engagement et d’innovation. Une équipe qui travaille réellement ensemble, partage l’information et coopère, est plus agile, plus motivée et mieux armée pour relever les défis.

Savoir manager une équipe n’est pas automatique, c’est une pratique, une compétence à développer. Prendre en main une équipe demande d’apprendre de nouveaux réflexes, de tester des outils, et d’accepter de progresser étape par étape.

TDAH, HPI, profils dys… Vous avez sans doute déjà entendu ces acronymes sans toujours les comprendre. À moins que vous soyez directement concerné… et que vous vous soyez justement déjà senti incompris au travail. Aujourd’hui, on plonge dans un sujet encore trop souvent entouré de clichés et de tabous : la neuroatypie au travail. Qu’est-ce que cela recouvre vraiment ? Comment mieux vivre ses différences, et même en faire une source de richesse ?

Pression des délais, surcharge de tâches, imprévus du quotidien… Le stress est devenu un compagnon régulier dans la vie professionnelle. Pour autant, il n’est pas une fatalité. Managers, collaborateurs ou dirigeants : chacun peut apprendre à mieux le gérer. Cet article vous propose un parcours en trois temps

Je suis dirigée par un incompétent, mon manager est incompétent, je ne comprends pas comment il y a autant d'incompétence dans ma gouvernance.

J’ai un collaborateur qui outrepasse régulièrement son poste et a tendance à se mêler de tout. Il donne son avis sur le travail de ses collègues de manière non sollicitée, parfois même devant tout le monde, et il me fait aussi des remarques sur des sujets qui ne le regardent pas directement.