Il y a quelques jours, vous découvriez - peut-être avec stupéfaction - l'existence du faux-care, cette tendance à faire preuve de bienveillance... e

Burnout, tensions, perte de sens : les symptômes se multiplient, malgré les bonnes pratiques managériales et les process bien rodés. La raison ? On continue à gérer les équipes comme si l’être humain était rationnel. Or, notre cerveau fonctionne d’abord à l’émotion. Ignorer cette réalité biologique revient à piloter une organisation les yeux bandés.

De plus en plus d'entreprises sont en quête de solutions face aux questions d'équité, de diversité et d’inclusion avec lesquelles elles doivent composer. Qu’il s’agisse d’actes d'incivilité ou encore de paroles racistes ou sexistes prononcées au travail, de tels incidents se produisent, et la réaction de l'entreprise ne se fait souvent pas attendre.

Pour cette seconde « histoire de business » et après les mésaventures de Boeing (Boeing : une culture et un slogan peuvent tuer une entreprise) nous allons quitter le ciel pour aller en mer et parler non pas d’une entreprise mais d’un bateau que vous connaissez tous : le Titanic.

J’ai du mal à dire les choses quand un collaborateur ne fait pas bien son travail. Je me rends compte que je tourne autour du pot, que je reporte le moment de lui parler ou que j’enrobe toujours ma remarque avec du positif.

Si l'engagement au travail des salariés français oscillait entre passion et abnégation, ils adoptent désormais une posture plus raisonnée à l'égard de leur entreprise et posent davantage de saines limites dans un monde du travail toujours plus exigeant. Ils délaissent également la reconnaissance au profit de la réciprocité.

Dans un monde où la performance se mesure à la présence, à la réactivité et à la sur-connexion, le fondateur de Patagonia, Yvon Chouinard, a choisi… l’absence. Pas le désengagement, mais un retrait conscient, assumé et fécond : ce qu’il appelle à partir des années 2000 Management By Absence (MBA - un clin d’œil ironique au “Master of Business Administration”). Un paradoxe ?

La surcharge de travail est un enjeu majeur de QVCT, mais aussi de performance et d'engagement. Entre charge prescrite, réelle et vécue, l’entreprise doit ainsi apprendre à la réguler pour limiter les risques de burn-out. Sophie Changarnier, consultante senior manager chez Empreinte Humaine, livre des pistes concrètes pour agir à tous les niveaux de l’organisation.

[Article en accès libre réservé aux agents du Département du Calvados]

Dans la fonction publique territoriale, jusqu’où peut aller le chef de service ? Entre lui et les agents, c’est le juge qui place le curseur et indique, au gré des affaires qui lui sont soumises, ce que ce supérieur hiérarchique peut ou ne peut pas faire. Voici un premier volet de ce que les agents sont en principe en droit d’attendre de leur chef de service : dans quelle mesure peut-il être exigeant ?

Trop nombreuses, trop longues et inefficaces, les réunions de travail, loin d’être de simples outils de coordination, peuvent devenir de véritables moteurs de mal-être. Comment y remédier ? Analyse par la science… des réunions.

Il y a des moments dans une carrière où tout devient flou. Quelque chose coince, sans que l’on sache exactement pourquoi : on a l’impression de ne plus être à sa place. Découvrez l’éclairage de Sophie Gourion, autrice du livre Cap sur vous ! Stratégies féministes pour une carrière choisie (Alisio).

Être manager, ce n’est pas simplement piloter des projets ou suivre des indicateurs. C’est guider une équipe, accompagner des collaborateurs, et construire un environnement de travail propice à la performance collective. Mais sur quoi un manager peut-il s’appuyer pour faire grandir son équipe et maintenir un cap dans un environnement en constante évolution ?

Notre mental cogite en permanence et cet assaut de pensées est vite épuisant. Peut-on les arrêter et débrancher la prise ?

 Même si j’ai été choisie pour ce poste de manager, j’ai souvent le sentiment de ne pas être à la hauteur. Quand je dois prendre une décision, une petite voix intérieure me dit que les autres feraient mieux que moi.

Quelles sont les conséquences du travail pressé pour les travailleurs et pour la production elle-même ? Quelles philosophies ont-elles pris à bras le corps le problème du "labeur" et de ses rythmes ?

Le rôle du manager semble avoir perdu sa légitimité. On le regarde comme une survivance d’un monde ancien, celui du contrôle, de la hiérarchie, du pouvoir vertical, alors même que les discours sur l’autonomie, la collaboration et l’intelligence artificielle se sont imposés comme les nouvelles normes, en tout cas dans les discours car dans les faits cela reste à démontrer

Dans les environnements les plus extrêmes - ceux où la moindre erreur peut coûter une vie - les équipes les plus performantes ne cherchent pas à éviter l’erreur mais à la traiter intelligemment. C’est tout le paradoxe des forces spéciales : là où la perfection semble vitale, c’est la culture du feedback, de la préparation et du renoncement qui garantit la réussite collective.

Dans son ouvrage "Manager. Les 20 personnalités difficiles", David Eyraud dresse les profils de collaborateurs qui peuvent poser problème au sein d'une équipe. Si elles sont bien gérées, les tensions peuvent être rapidement désamorcées, tandis que les travers de certains, eux, peuvent être transformés en opportunités.

Il y a des moments dans une carrière où tout semble flou. Quelque chose coince. On a l’impression de ne plus être à sa place — sans savoir exactement pourquoi.

Planifier, organiser, diriger, contrôler : ces 4 processus structurent l’action managériale depuis plus d’un siècle. Mais comment les appliquer dans un contexte de travail hybride, d’équipes autonomes et de projets transversaux ?

Les conflits sont inévitables. Lorsqu’ils sont sains, ils peuvent favoriser l’innovation, améliorer la prise de décision, soutenir l’apprentissage et renforcer la résilience collective. Des conflits trop intenses risquent cependant d’engendrer des dynamiques destructrices pour les équipes et les organisations.

Dans la vie des organisations il y a des vérités que l’on préfère ignorer, jusqu’au jour où elles se rappellent brutalement à nous. L’image de l’iceberg illustre cela mieux que n’importe quelle autre : la partie émergée nous donne parfois l’impression de ne pas être face à un obstacle insurmontable mais le danger se trouve sous l’eau dans cette masse invisible qui finit par envoyer par le fond les navires les plus solides.

Face à l’urgence climatique et sociale, le rôle du manager évolue. Finie la logique centrée uniquement sur la performance économique : place au leadership « éco-centrique », qui intègre les enjeux environnementaux, sociétaux et humains au cœur de la stratégie. Humilité, vision systémique, gouvernance partagée, exemplarité…

Alors que certaines entreprises réduisent les jours de télétravail, le retour au bureau questionne. Pour qu’il ait du sens, encore faut-il que les salariés y trouvent un intérêt. Et si les échanges informels entre collègues, souvent négligés, étaient justement l’une des clés du bien-être et de la performance ?