Pour favoriser l’innovation et l’intrapreneuriat dans les grands groupes, mieux vaut laisser les acteurs prendre du temps que de leur en donner. Analyse d’une recherche menée en France.

De l’ouvrage de Gary Hamel « La fin du management » (2008) au mouvement de « libération d’entreprise », les dirigeants qui souhaitent rendre leurs entreprises plus agiles et plus innovantes sont désormais appelés par des consultants, des gourous en management ou même par certains académiques à réduire fortement, voire à supprimer, le management intermédiaire tout en encourageant les employés à devenir leur propre manager.

Certes, l'erreur est éducative. Mais à force d'accumuler les bévues, on frôle parfois l'incompétence. Petite revue des impairs à proscrire dans la gestion de vos équipes.

Lors de la passation de pouvoirs présidentiels, puis de la nomination du premier ministre, on aura entendu à maintes reprises, non ce poème de Victor Hugo, mais, l’alexandrin bien connu de Corneille : « la valeur n’attend point le nombre des années ». Certes l’attelage exécutif est inédit d’un point de vue politique, mais d’un point de vue générationnel il est cohérent. On notera d’ailleurs l’incommunicabilité entre un Bernard Cazeneuve fier de partir en DS pour montrer que les vieilles voitures ont tout de même du cachet et un Édouard Philippe qui ne relève pas puisqu’il se déplace le plus souvent à pied dans sa ville du Havre.

Et si la révolution intérieure opérée par certains leaders entraînait aussi des bienfaits pour leurs collaborateurs et leur organisation ?

Afin de générer de la performance, le comité de direction doit bâtir un collectif qui s’appuie sur les compétences de ses membres et viser un but commun clairement défini.

[Article en accès libre pour les agents du CD14]

Le 23 mai le club RH de La Gazette organisait aux Archives Départementales de Rennes une rencontre d'actualité sur le RIFSEEP et la motivation des agents. Les retours d’expériences des spécialistes en ressources humaines territoriales présents ont montré que la motivation provenait d’abord et avant tout du sens, des perspectives professionnelles et de l’organisation du travail.

[Article en accès libre pour les agents du CD14]

Communautés virtuelles, chaînes de télévision en ligne, ''webinaires'', plateformes d’apprentissage numériques : les échanges professionnels se multiplient sur internet, avec des réseaux dédiés à la fonction publique territoriale. Bien que relativement neufs, ces outils rencontrent un réel succès. Sans doute parce qu’ils répondent aux besoins de métiers qui, eux ne sont pas virtuels.

Pour la première fois, des chercheurs se penchent sur la question du leadership parmi les dirigeants de la sphère publique. Dans un contexte de transformation sans précédent de l’action publique, marqué par une contrainte financière de plus en plus compliquée, l’étude de l'EDHEC offre des pistes de réflexion pour adapter le management des fonctionnaires à la réalité.

La fonction publique française emploie aujourd’hui 5,4 millions d’agents. Parmi eux, environ 21 500 [1] (agents de catégorie A+), soit 4% des agents de la sphère publique, ont pour mission de diriger les grandes administrations, les opérateurs et les collectivités des trois fonctions publiques d’État, territoriale et hospitalière.

« Si tu fais réellement partie de l’élite, prends garde à la manière dont tu obtiens le pouvoir. » (Constantin Kavafis, « En attendant les barbares ») Cette citation du poète grec introduit à mes yeux la notion d’élite et laisse entrevoir une place possible pour la bienveillance.

Le concept de leader serviteur n’est pas une énième mode dans le management, mais un retour à une expérimentation pragmatique et pleine de bon sens, tablant sur l’écoute, l’éthique et l’altruisme. À l’opposé au management gestionnaire, il peut apporter à la crise managériale actuelle une réponse adaptée aux collectivités.

Si les managers adoptent les mêmes outils au même moment, ce n’est pas forcément parce qu’ils sont les plus adaptés.

Afin de prévenir et d’anticiper l’absence ou la défection de collaborateurs clés, les ressources humaines ont tout intérêt à utiliser une matrice de risque.

Qui n'a pas un collègue toxique ? Fainéant ou boulimique de travail, bizarre, menteur, manipulateur... on retrouve toutes les perversions dans les organisations. À défaut de pouvoir s'en débarrasser, savoir gérer ses collègues toxiques relève de la survie dans un milieu hostile.

Le changement, ça se conduit. Devant les diverses formes, bienveillantes ou non, de résistance au changement, rien de pire que l'inaction. Pour le bien des agents en difficulté, comme pour celui du service public.

Dans le contexte actuel de transformations rapides des organisations de travail, le concept de résilience organisationnelle permet de mesurer l’apport des démarches d’accompagnement des salariés. Un acteur, en particulier, peut jouer un rôle essentiel dans la capacité de résilience collective : le toxic handler. Comment les collectivités peuvent-elles utiliser au mieux ces ressources rares ? Voici quelques éléments de réponse.

Nous avons déjà tous assisté à un séminaire, une réunion où nombre de managers employaient le même champ lexical et s’appuyaient sur un même outil, une même logique, émanant généralement d’une entreprise ou d’un pays affichant une insolente croissance. Et quelques mois plus tard… plus rien. La solution miracle semblait déjà remplacée par une autre formule idoine et son cortège d’histoires incroyables. Comment peut-on expliquer une telle situation ? Quels mécanismes induisent une telle uniformisation ?

Très souvent lors de mes conférences ou par mail, des personnes me disent : « c’est tellement simple ce que vous dites à propos du management bienveillant. Comment se fait-il que tout le monde ne l’applique pas ? ».

Quel est le rôle du manager quand les personnes font très bien leur travail ? Habitués à gérer les difficultés, les managers peuvent être parfaitement démunis face à ceux à qui ils n'ont que des compliments à faire. Reconnaissance, rétribution, carrière, délégation... comment répondre ?