Une expérience menée grâce à un outil de gestion fictif met en évidence le poids de certains biais décisionnels.

Pour les bons : la compassion, la douceur et la paix ; mais pour les mauvais : la cruauté et la souffrance. S’il n’en est pas capable, le roi, alors, n’est pas roi : il n’est rien ! », aurait déclaré Ivan le Terrible. En comparant avec nos méthodes managériales actuelles, le Tsar aurait été un expert en… management par la peur. Pourriez-vous diriger comme Ivan le Terrible ?

Après la santé et la finance, les algorithmes s'attaquent aux ressources humaines et au management. Depuis cinq ans, des géants du numérique comme IBM, Microsoft, Oracle ou Google vendent aux entreprises des "logiciels prédictifs" censés analyser les sentiments des collaborateurs, grâce aux données massives (big data), et livrer la recette magique d'une organisation hyper-productive. Mais loin des fantasmes et des discours marketing, le recours à de tels outils va-t-il vraiment de soi ? Les firmes qui les conçoivent les utilisent-elles elles-mêmes sans retenue ? Pas si sûr.

L'’une des transitions les plus difficiles pour les leaders est de passer de l’exécution à la direction.

Qui a de l’honneur et de la probité » : voilà le sens précis et premier du mot loyal, qui désigne ce qui est conforme aux lois de l’honneur, à l’usage, mais aussi à la légalité. Fair-play, droiture, franchise, fidélité, reconnaissance, etc., en sont de proches parents.

Les salariés qui se sentent des affinités avec leurs collègues coopèrent plus volontiers, sont plus performants, plus satisfaits et plus impliqués. Si les affinités ont tant de vertus, pourquoi les responsables leur accordent-ils si peu d’intérêt ? Sont-elles si difficiles à manager ?

La digitalisation et les nouvelles technologies ont permis l’apparition du télétravail, du travail nomade ou travail flexible. Face à ces nouvelles pratiques, les managers doivent s’adapter pour fédérer leurs équipes et atteindre leurs objectifs. Quelles sont les spécificités du management de collaborateurs nomades ? Comment mettre en place un management à distance ?

Dans cette infographie produite par CrossKnowledge en collaboration avec Training Industry, découvrez le rôle de la formation en équipe sur la performance collective et l’impact du leader sur le succès des équipes.

Aucun dirigeant ou manager ne peut rester indifférent aux problématiques d’éthique qui s’invitent de façon croissante dans l’actualité des entreprises. Mais exercer avec discernement, équité et sérénité ses responsabilités managériales d’éthique relève la plupart du temps d’une véritable gageure.

Un mardi de novembre. J'ai rendez-vous dans le 1er arrondissement parisien. Je marche vite en tentant de repérer le lieu. J'entends "Gaëlle". Mon esprit me dicte que je ne suis pas en Bretagne et que cet appel n'est pas pour moi. Dans nos villages, on s'interpelle aisément, amicalement mais pas à Paris où l'on se fixe des rencontres sérieuses et on s'attend poliment. Deuxième "Gaëlle". Cette fois, cela ne fait plus aucun doute ; quelqu'un m'appelle. Je lève les yeux. C'est Benjamin posté sous quelques gouttes de pluie ce jour là, qui a préféré ne pas rentrer à l'intérieur de peur que je ne trouve pas l'endroit du rendez-vous. Rassurant et réconfortant.

Toutes les formations et tous les conseils en répètent à l’envi le même impératif pour les managers d’être très factuels pour exercer leur mission. Etre factuel, c’est s’en tenir à la réalité, à la réalité vraie de ce qui s’est passé ; c’est aussi se garder des opinions, des émotions et de tous les biais cognitifs auxquels on peut être soumis

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A Saint-Brieuc, le chef du service de la propreté a réussi à limiter les impacts de la grève en repensant avec ses agents leur temps de travail, avant les nouvelles contraintes.

Les logiques managériales dans la fonction publique ne sont pas sans effet sur les carrières. Les modalités d’avancement des cadres du public se transforment et favorisent l’individualisation des carrières et la dualisation des marchés du travail.

Encore peu développé il y a une dizaine d’années, le télétravail se déploie de manière croissante au sein des collectivités. Bien qu’il ne concerne encore qu’une faible part des effectifs, il questionne notre relation au travail et participe à la construction de nouveaux enjeux.

Un professeur en psychologie et marketing a écrit dans Fast Company que les managers ne devraient pas toujours répondre immédiatement aux questions des membres de leur équipe.
Cela apprend aux employés à être ingénieux et à devenir de meilleurs dirigeants. D'autres managers ont expérimenté des méthodes similaires et ont trouvé que cette méthode était efficace.

Le numéro spécial de la Revue Internationale de Psychosociologie et de Gestion des Comportements Organisationnels (RIPCO n°56 été 2017) consacré aux entreprises libérées offre un panorama passionnant des pratiques et théories qui entourent ce phénomène récent. La diversité des approches permet de (se) rendre compte de l’extrême diversité des cas et situations – et leurs évolutions « post-libération ».

Libérer l’intelligence collective pour se réinventer dans un monde en pleine mutation… Telle est la demande des entreprises, des collaborateurs, de tous ! Beaucoup s’escriment à trouver de nouvelles approches de management. Or nul besoin de chercher très loin : il y en a une à l’œuvre depuis plus de 50 ans, c’est le bon vieux Lean management qui s’appuie sur l’esprit Kaizen bien connu de l’industrie.

La capacité à prendre des décisions est la qualité première que les Français en poste mettent en avant chez leur responsable hiérarchique direct. Invités à se positionner sur 9 dimensions relatives à l’image perçue de leur responsable hiérarchique direct, actuel ou passé, c’est sa capacité à prendre des décisions qui est la plus abondamment citée (77%) par les actifs en poste, près d’un tiers (31%) estimant même qu’il sait « tout à fait » prendre des décisions. Signe de l’intensité de l’adhésion à cette dimension, pour les deux tiers de l’échantillon (66%), le responsable hiérarchique sait prendre des décisions courageuses. Cette dernière perception est particulièrement partagée par les moins de 35 ans (71%), les personnes travaillant dans des structures de moins de 9 personnes (72%) et dans le secteur du BTP (73%).

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Dans un contexte de recomposition territoriale et budgétaire durablement tendu, la digitalisation vient percuter les compétences et la pratique des métiers. La capacité du manager à accompagner cette transformation et à faire preuve de leadership est essentielle pour créer une dynamique de collaboration et de coopération. Manager, c’est "faire faire", mais c’est aussi anticiper quelles compétences seront nécessaires demain et comment y préparer les agents.

les conflits sont souvent nécessaires à faire avancer les organisations. Mais entre une discussion professionnelle véhémente, mais respectueuse, et les portes claquées et les insultes… il y a une marge à conserver ! Comment procéder avant que les esprits ne s’échauffent exagérément ?

En France, les entreprises dites « libérées » partagent en commun une volonté de « rajeunissement » des modes de coordination du travail et une volonté affichée de rompre avec le passé, en particulier des contraintes héritées du taylorisme, concernant les organisations bureaucratiques. Elles ont également souvent en commun la volonté de « tout remettre à plat », en particulier de « repenser » les organisations ainsi que le management des salariés. Cet article a pour objet de chercher en quoi ces organisations désormais sous le feu des médias présentent vraiment une innovation managériale majeure

Onze cadres de la fonction publique partagent leur expérience et leur regard. Mobilité, formation, construction de parcours, concours, évolution, équilibre vie professionnelle-vie personnelle, management… Dans « Paroles de cadres », 11 cadres de la fonction publique partagent leur expérience et leur regard sur ces sujets.

La transformation managériale donne lieu à de nombreuses expressions aujourd’hui largement répandues en entreprise comme dans les cabinets de conseil et les médias. « Entreprise libérée », « entreprise aspirationnelle », « auto-organisation » et « autonomie » sont ainsi devenus les maîtres-mots de ce changement, traduisant l’intérêt que la transformation managériale suscite au niveau des entreprises

Face à des évolutions majeures dans le monde de l'entreprise, notamment une plus grande autonomisation des salariés, que reste-t-il du travail du manager ? Lors d'une conférence, Frédéric Petitbon et Julia Bastianutti sont revenus sur le désarroi du manager et les pistes pour renouveler son rôle.

Comme nous allons entrer de plain-pied dans le processus des évaluations annuelles de la performance et dans une optique d’évaluation à 360°, il est intéressant de savoir qui d’autre que le manager peut évaluer son (ses) collaborateur(s) ?