vec la montée en puissance des collectivités locales, de leur action et de leur autonomie, on a assisté à la montée en puissance parallèle du management territorial. Professionnalisé, enseigné, débattu, le second doit accompagner la première. Mais ce management territorial est victime de ses paradoxes, et de sa capacité à se confronter avec un service public qui n’évolue pas aussi facilement. D’où la nécessité d’un aggiornamento du management territorial.

Avec des budgets en berne, les agents des collectivités doivent aujourd’hui faire face à ce que leurs homologues de l’État ont connu voici une dizaine d’années : continuer à exercer leurs missions avec moins. L’enjeu n’est pas de faire mieux avec moins, injonction paradoxale et génératrice de stress, mais de faire autrement avec moins…

Dossier d'actualité : Le volet déontologie de la loi Réaffirmation des valeurs fondamentales du service public La loi inscrit dans le statut général des fonctionnaires les obligations de dignité, (...)

Titulaire d’une chaire sur les Digital natives, Benoît Meyronin essaye de porter un regard nouveau sur des générations de « jeunes » qui bousculent parfois les organisations de travail. Mais loin d’être critique, il affiche sa bienveillance à l’égard de cette génération. Car elle doit nous pousser à nous tourner enfin vers la transformation digitale.

Comme toute composante humaine de l’activité de travail, le manager est tenté d’évaluer le talent de ses collaborateurs. Mais la tâche est plus difficile qu’il n’y paraît tant la notion abstraite de talent tend des pièges redoutables. Voilà quelques pistes pour s’en sortir au mieux.

Le projet de service, qui a pour but de recentrer l’action sur la valeur ajoutée (le sens) et de mettre en lien les missions avec l’environnement et les orientations nationales (la cohérence), rencontre fréquemment des difficultés d’appropriation auprès des managers et des équipes. Au lieu de contribuer à l’efficience de l’action publique et au renforcement de ce sens et de cette cohérence, la dynamique de projet de service crée souvent une surcharge de travail et constitue un vecteur de frustration pour les acteurs.

La concertation sur le développement des compétences et l’accompagnement des parcours professionnels lancée le 12 avril par Annick Girardin suit son cours. Une deuxième réunion portant sur la formation tout au long de la vie des fonctionnaires a été organisée lundi 2 mai, qui a surtout fait place à un bilan décevant des réformes de 2007.

Rétif à la gestion du changement le management public ? Au contraire, affirment Annie Bartoli et Cécile Blatrix dans un ouvrage de référence. C’est l’essence même des organisations publiques de gérer le changement des processus et des politiques publiques. L’adaptation est leur défi permanent.

Réforme territoriale, baisse des dotations de l'Etat : que perçoivent les agents ? La dernière étude de l'Observatoire social territorial (OST) de la Mutuelle nationale territoriale (MNT) propose un décryptage de leurs attitudes, mais surtout des pistes pour aider les collectivités à piloter au mieux cette transformation.

Le manque de reconnaissance au travail est un facteur démontré de désengagement des salariés. Le rôle de la reconnaissance dans le management aujourd'hui.

Comment aider les managers de proximité à appréhender l'évolution de leur métier, et en particulier leur rôle dans la prévention des risques psychosociaux ? Financée par le Fonds national de prévention de la CNRACL, une démarche de développement d'outils managériaux portée par le Centre de gestion du Finistère et quatre collectivités du département est actuellement en phase d'expérimentation. Son originalité : avoir mis les managers au coeur du processus. Retour sur une démarche innovante.

L’angoisse gagne vos équipes. Les conditions dans lesquelles elles exercent leur métier sont instables et c’est aux encadrants de gérer cette donne où il faut prendre en compte l’anxiété professionnelle (et personnelle). On peut manager l’inquiétude, l’incompréhension, le doute, à condition de faire avec ses propres peurs. C’est ça aussi, le leadership !

Depuis que le management existe, la question de la mesure de la performance managériale (et des indicateurs permettant cette mesure) se pose. Mesurer suppose qu’il existe une norme. Existe-t-il des normes de comportements managériaux ? Peut-on a priori définir ce que devrait être un bon manager ? Si manager est un art, peut-on …

La pyramide et la mesure sont les deux matrices de notre culture managériale. Aujourd'hui, pour le pire. Il est urgent de sortir de ces schémas d'organisation, qui ne valorisent ni l'engagement des agents, ni leur contribution au bien collectif.

Management et religion ? A priori rien à voir, même pour les plus charismatiques d'entre nous. Sauf que... la question des pratiques religieuses a fait irruption dans le monde du travail. Entre obligations et interdits, les demandes des salariés viennent se heurter aux règles collectives, parfois non sans dommages directs ou collatéraux. Bref, il faut s'occuper sérieusement de cette affaire pas si privée.

Pour notre expert en gouvernance locale, Vincent de Briant, l'intérêt communautaire doit dépasser les clivages en matière de management, qu'ils soient liés au politique ou à la culture propre à chaque collectivité membre.

Un manager est utile et efficace quand il est dans la proximité. Quoi de plus évident ? Sauf que dans la pratique, ce n’est pas aussi simple, selon Bertrand Duséhu. Parce que la vraie proximité, pour être efficace, oblige à sortir de la zone de confort de la simple légitimité hiérarchique. Il faut jouer sur ses qualités naturelles. Plus difficile, mais ô combien plus porteur.

Peut-on décider d’être heureux au travail ? Le bonheur au travail est-il un luxe en temps de crise ? Pas tant que cela d’après Jean-François Thiriet, accompagnateur de la transformation positive des organisations et auteur de "J’ai décidé d’être heureux au travail", dont la nouvelle édition vient de paraître*.