Avec la disparition de la notation, les entretiens d'évaluation vont se généraliser. La mise en œuvre d'un tel outil est complexe et comporte quelques conditions de réussite.

L’autonomie des cadres est devenue comme une injonction. Une « qualité » si automatiquement recherchée qu’elle n’a plus de contenu. D’autant moins qu’elle se confronte à la fois au contrôle croissant dans les organisations et à la recherche de sécurité des cadres. Alors, si on revisitait l’autonomie pour inventer une nouvelle manière de travailler ?

Comme toute composante humaine de l’activité de travail, le manager est tenté d’évaluer le talent de ses collaborateurs. Mais la tâche est plus difficile qu’il n’y paraît tant la notion abstraite de talent tend des pièges redoutables. Voilà quelques pistes pour s’en sortir au mieux.

La pyramide et la mesure sont les deux matrices de notre culture managériale. Aujourd'hui, pour le pire. Il est urgent de sortir de ces schémas d'organisation, qui ne valorisent ni l'engagement des agents, ni leur contribution au bien collectif.

La plupart des managers oublient que « l’on ne peut pas ne pas avoir d’émotions » ! Et que celles-ci ont des vertus. La première d’entre elles étant de motiver l’action. Ce qui, pour un manager, tombe pile dans ses objectifs. Car, sauf erreur de ma part, sa responsabilité est d’organiser le mouvement des équipes vers un but.

Pour gagner en efficacité et en performance, rien de mieux que de parier sur le groupe. Cela implique, pour l’entreprise comme pour le salarié, de sortir de sa zone de confort et surtout, de faire primer les compétences et l’expérience sur le périmètre de poste. Un défi, certes, mais avec à la clé l’assurance de prendre l’avantage sur la concurrence.

Présentée en conseil des ministres en juillet 2013 pour les trente ans de la loi dite « Le Pors », la loi relative à la déontologie et aux droits et obligations des fonctionnaires a été adoptée le 20 avril dernier. Elle modifie le statut de la fonction publique sur plusieurs points. Présentation générale des principales dispositions.

C’est devenu presque un leitmotiv : quand on parle d’avenir des organisations de travail, on parle d’entreprises libérées. S’il faut se méfier des effets de mode, il faut aussi refuser l’immobilisme. Faire du neuf en matière de management est impératif. Ce besoin vital d’innovation passera avant tout par les personnes, leurs relations et leur engagement.

Des équipes de plus en plus réduites, une charge de travail qui n’en finit pas de s’alourdir… La tâche se complique pour certains managers. Dans ce contexte, comment se préserver?

Le modèle économique et social français perd jour après jour son efficacité tant au plan macro que microéconomique. La précarisation des emplois et le chômage de masse en témoignent. Et dans nos organisations, notamment les grandes – de plus de 1000 salariés -, l’étude réalisée par Capgemini Consulting avec TNS Sofres («Le management français à l’épreuve de la bascule numérique», premier trimestre 2014) montre un désengagement massif des cadres. Désengagement que l’on n’observe pourtant dans aucun des six autres pays de l’étude. Peut-on s’y résigner? Certainement pas.

Alors que s'ouvre la Semaine pour la Qualité au travail, retour sur l'impact du numérique dans la vie des organisations, notamment la complexification des modes de management.

La transformation digitale bloque souvent au niveau du middle manager, souvent abandonné à son sort par une direction générale peu exemplaire.

Si vous animez un groupe sur des questions stratégiques, vous disposez de nombreux outils pour mettre les participants en activité. Brainstorming, travail en petits groupes, utilisation de post-it et de techniques d'animation traditionnelles seront au menu.

Une première promotion de cadres A a suivi, à Mulhouse, un parcours interne qui les accompagne et les conforte dans leur prise de poste ou dans l’évolution de leurs fonctions.

Au sein des collectivités, les savoirs acquis par les agents dans l’exercice de leurs fonctions peuvent constituer des ressources stratégiques qu’il serait dommage, voire risqué, de négliger. Plateformes collaboratives et ateliers pratiques sont des moyens de capitaliser et de mettre en commun ces connaissances.

Il est d’usage de considérer que décider est un attribut des managers et qu’ils expriment leur art lorsqu'ils décident pour leur équipe et leur entreprise. Cette conception est renforcée par les formations en management, qui prévoient toutes des modules sur l’art de prendre les bonnes décisions. Et si l’on inversait le paradigme : le bon manager n’a pas besoin de prendre de décisions à la place de son équipe.

Des spécialistes RH étaient réunis par le Club RH de La Gazette le 19 mai à Aix-en-Provence, dans les locaux du centre de gestion des Bouches-du-Rhône, pour témoigner de leur expérience e

L’intelligence collective est un concept récemment mesuré en psychologie sociale.
Quelles sont les clés d'une bonne intelligence de groupe ?
Quels mécanismes de groupe sous-tendent le fonctionnement de collectifs intelligents ?