Aux États-Unis, mettre en valeur et développer ses qualités relationnelles, les "soft skills", est une évidence. En France, on prend tout juste la mesure de leur importance. Pourtant selon les spécialistes des RH, elles sont bien le véritable garant du succès professionnel

Et si l’amélioration de la performance économique et sociale des organisations passait par une refonte des systèmes et pratiques de management ? 

La construction d’une administration commune ne va pas de soi. Elle suppose une réelle ambition managériale. On tirera pour cela toutes les ficelles d’un « management intelligent ».

Sébastien Haas est vice-président Stratégie et marketing du cabinet de conseil en ressources humaines ADP. Il a commenté les résultats d'une étude sur l'avenir du travail dans les dix ans qui viennent.  Les Français y apparaissent plutôt optimistes, voyant notamment dans le numérique une occasion de faire un travail plus intéressant. Mais, pour cela, le management devra suivre. 

Nathalie Schipounoff et Stéphane Malochet ont publié "Et si j'apprivoisais mon chef - se protéger du management toxique mode d'emploi !" (Eyrolles, 2013). Stress, boule au ventre, injonction, contre-injonction, sentiment de dévalorisation, de harcèlement, manque de politesse... En quatre chapitres, les auteurs proposent des pistes d'action pour reprendre les rênes de la relation à son supérieur et mettre les bonnes cartes de son côté.

Osons le dire : les managers ne sont pas toujours compétents lorsqu’il s’agit d’évaluer leurs collaborateurs ou les candidats au poste qu’ils cherchent à pourvoir. Avec des conséquences qui peuvent affecter la réussite d’une transformation digitale. À quoi cela tient-il et quelles en sont les conséquences ?

Votre entreprise a besoin d'un peu d'air frais ? Vos collaborateurs ne demandent qu'à être sollicités. Voici comment les aider à faire émerger les idées au quotidien.

Le CNFPT a publié, le 28 juin, l'enquête de recensement des emplois de direction dans les grandes collectivités territoriales. Cette étude met notamment en évidence le nombre croissant d'emplois de direction, principalement occupés par des fonctionnaires territoriaux, et la progression du taux de féminisation.

Dans un contexte critique, où les scléroses hiérarchiques deviennent insupportables, l’ère numérique permet l’émergence d’un nouveau modèle managérial. La hiérarchie, justement, a l’occasion de renoncer à certains « oripeaux » pour entrer dans une nouvelle dynamique. Pour Daniel Martin-Gelot, il s’agira, entre autres, de soulager le management intermédiaire d’une charge trop lourde à porter. Et le service public n’est pas le plus mal placé pour y arriver.

Alors que les collectivités locales avaient pour obligation d’adopter l’entretien professionnel dès 2015, le centre de gestion du Bas-Rhin a mis au point un outil informatique pour les accompagner.

Avec la disparition de la notation, les entretiens d'évaluation vont se généraliser. La mise en œuvre d'un tel outil est complexe et comporte quelques conditions de réussite.

L’autonomie des cadres est devenue comme une injonction. Une « qualité » si automatiquement recherchée qu’elle n’a plus de contenu. D’autant moins qu’elle se confronte à la fois au contrôle croissant dans les organisations et à la recherche de sécurité des cadres. Alors, si on revisitait l’autonomie pour inventer une nouvelle manière de travailler ?

Comme toute composante humaine de l’activité de travail, le manager est tenté d’évaluer le talent de ses collaborateurs. Mais la tâche est plus difficile qu’il n’y paraît tant la notion abstraite de talent tend des pièges redoutables. Voilà quelques pistes pour s’en sortir au mieux.

La pyramide et la mesure sont les deux matrices de notre culture managériale. Aujourd'hui, pour le pire. Il est urgent de sortir de ces schémas d'organisation, qui ne valorisent ni l'engagement des agents, ni leur contribution au bien collectif.

La plupart des managers oublient que « l’on ne peut pas ne pas avoir d’émotions » ! Et que celles-ci ont des vertus. La première d’entre elles étant de motiver l’action. Ce qui, pour un manager, tombe pile dans ses objectifs. Car, sauf erreur de ma part, sa responsabilité est d’organiser le mouvement des équipes vers un but.

Pour gagner en efficacité et en performance, rien de mieux que de parier sur le groupe. Cela implique, pour l’entreprise comme pour le salarié, de sortir de sa zone de confort et surtout, de faire primer les compétences et l’expérience sur le périmètre de poste. Un défi, certes, mais avec à la clé l’assurance de prendre l’avantage sur la concurrence.