La fonction publique française emploie aujourd’hui 5,4 millions d’agents. Parmi eux, environ 21 500 [1] (agents de catégorie A+), soit 4% des agents de la sphère publique, ont pour mission de diriger les grandes administrations, les opérateurs et les collectivités des trois fonctions publiques d’État, territoriale et hospitalière.

« Si tu fais réellement partie de l’élite, prends garde à la manière dont tu obtiens le pouvoir. » (Constantin Kavafis, « En attendant les barbares ») Cette citation du poète grec introduit à mes yeux la notion d’élite et laisse entrevoir une place possible pour la bienveillance.

Le concept de leader serviteur n’est pas une énième mode dans le management, mais un retour à une expérimentation pragmatique et pleine de bon sens, tablant sur l’écoute, l’éthique et l’altruisme. À l’opposé au management gestionnaire, il peut apporter à la crise managériale actuelle une réponse adaptée aux collectivités.

Si les managers adoptent les mêmes outils au même moment, ce n’est pas forcément parce qu’ils sont les plus adaptés.

Afin de prévenir et d’anticiper l’absence ou la défection de collaborateurs clés, les ressources humaines ont tout intérêt à utiliser une matrice de risque.

Qui n'a pas un collègue toxique ? Fainéant ou boulimique de travail, bizarre, menteur, manipulateur... on retrouve toutes les perversions dans les organisations. À défaut de pouvoir s'en débarrasser, savoir gérer ses collègues toxiques relève de la survie dans un milieu hostile.

Le changement, ça se conduit. Devant les diverses formes, bienveillantes ou non, de résistance au changement, rien de pire que l'inaction. Pour le bien des agents en difficulté, comme pour celui du service public.

Dans le contexte actuel de transformations rapides des organisations de travail, le concept de résilience organisationnelle permet de mesurer l’apport des démarches d’accompagnement des salariés. Un acteur, en particulier, peut jouer un rôle essentiel dans la capacité de résilience collective : le toxic handler. Comment les collectivités peuvent-elles utiliser au mieux ces ressources rares ? Voici quelques éléments de réponse.

Nous avons déjà tous assisté à un séminaire, une réunion où nombre de managers employaient le même champ lexical et s’appuyaient sur un même outil, une même logique, émanant généralement d’une entreprise ou d’un pays affichant une insolente croissance. Et quelques mois plus tard… plus rien. La solution miracle semblait déjà remplacée par une autre formule idoine et son cortège d’histoires incroyables. Comment peut-on expliquer une telle situation ? Quels mécanismes induisent une telle uniformisation ?

Très souvent lors de mes conférences ou par mail, des personnes me disent : « c’est tellement simple ce que vous dites à propos du management bienveillant. Comment se fait-il que tout le monde ne l’applique pas ? ».

Quel est le rôle du manager quand les personnes font très bien leur travail ? Habitués à gérer les difficultés, les managers peuvent être parfaitement démunis face à ceux à qui ils n'ont que des compliments à faire. Reconnaissance, rétribution, carrière, délégation... comment répondre ?

Depuis des années, les universités et les business schools du monde entier investissent dans la recherche en management. Cet investissement s’est matérialisé par la publication d’un nombre considérable d’articles. Malgré tous ces efforts, le constat est sans appel : les entreprises connaissent mal la recherche en management. Comment expliquer cette situation ?

On parle beaucoup de réorganisation du monde du travail, de nouvelles manières de faire et de produire dans un écosystème plus local qui se passerait d’intermédiaires. Quelle place et quel rôle alors pour le manager dans l’entreprise de demain ?

Comme tant d’autres activités humaines, le management n’échappe pas aux effets de mode. Il est facile de rejeter le phénomène, en les refusant, un peu comme on refuse la modernité au nom du sérieux et de la constance. Et si au contraire, on valorisait la nouveauté, en regardant ce qu’elle recèle d’enthousiasme et de capacité à nous faire sortir de nos habitudes ?

Si l’on vous a confié des responsabilités, c’est que vous avez développé des compétences. Or, vous devez cette progression aux nombreux recadrages dont vous avez bénéficié depuis votre enfance. S'en souvenir doit vous aider dans la gestion de vos équipes.

Les managers ont souvent l’impression de négocier sous la contrainte. Yves Halifa et Patricia Cadoux proposent d’apprendre à s’affirmer tout en respectant ses collaborateurs, de créer de la « valeur » sans mauvais compromis. Mise en situation, recommandations, témoignages et tests corrigés viennent enrichir les techniques de négociation développées.

Ce conférencier international, qui enseigne à la London Business School, n’a de cesse de dénoncer les dérives de l’encadrement traditionnel. Auteur notamment de « La Conquête du futur » et de « La Fin du management », il est le fondateur du cabinet Strategos.

Philippe Dressayre, docteur d’Etat en sciences politiques, cofondateur et directeur du cabinet de conseil et formation Public DG, explique comment amener les agents à participer aux transformations à l’œuvre dans une collectivité.

L’intelligence collective peut être un fantastique levier pour libérer la créativité, générer de l’engagement et accroître les performances de l’entreprise.

ombien coûtent les réunions, combien d'heures y consacrent les cadres, quand devrait avoir lieu la réunion idéale... ? En 6 chiffres découvrez pourquoi les Français entretiennent une telle passion pour les réunions de travail...

Un nouvel exercice de jeu, un nouvel escape game, celui-là, lié à un mystérieux Don Francesco. Et derrière, l’exploitation du DISC (dispositif d’ingénierie socio-cognitive), qui permet de catégoriser les comportements de ses collègues, pour mieux ensuite interagir avec eux. Explications.